Over de illusie van het kunnen toezien op complexe organisaties

5 maart 2014

Het bestuurlijk landschap wordt geteisterd door incidenten. Grote organisaties gaan failliet door overmoed van bestuurders, die te grote beslissingen namen waartegen ze niet werden gewaarschuwd of behoed. Falende medisch specialisten kunnen jarenlang hun gang gaan zonder dat hun collega’s of de raad van bestuur ingrijpt.

De roep om beter toezicht, en om toezicht op toezicht zwelt aan. Het toezicht op organisaties moet moderniseren en minder zijn gebaseerd op de oude tradities. Intussen lijkt ‘Hoe meer toezicht des te beter het gaat’ de heersende opvatting te zijn, maar gaat meer toezicht ook helpen?

De overheid die zich al weer een tijdje geleden terugtrok deed dat met achterlating van veel eisen en criteria waaraan voldaan moet worden, maar gaat zich inmiddels toch zelf weer bemoeien met het toezien op organisaties. De IGZ laat inspecteurs steeds meer verrassingsbezoeken doen en zal zelfs niet schromen mysteriepatiŽnten in te zetten om de hulpverleners te controleren, en te ontmantelen. Mijn verwachting is dat het gevoel van onveiligheid onder die hulpverleners en hun bestuurders daardoor hand over hand zal toenemen, en niet zal bijdragen tot een echte verbetering van de kwaliteit van het werk.

Een zekere mate van toezicht en controle is uiteraard nodig en onvermijdelijk, maar hoever moet het gaan en wat kun je er van verwachten? Hoeveel invloed heeft een toezichthouder op een organisatie die hij misschien 10 keer per jaar bezoekt en die hij hoe dan ook nooit in al zijn finesses zal kunnen leren kennen (dat kan de bestuurder trouwens ook niet). De voorzitter van de raad van commissarissen van de NS zal enig zicht krijgen op wat er speelt onder zijn mensen op de (rijdende) werkvloer als hij af en toe een dagje meerijdt in het rondje rond de kerk, maar het zal bij de illusie blijven dat hij weet wat er echt speelt. De werkers gaan hem niet zo maar alles vertellen.

De invloed van de toezichthouders is intussen groot en klein tegelijkertijd. De toezichthouder helpt de raad van bestuur de koers van de instelling te bepalen en kan door de goede vragen te stellen een bijdrage leveren aan de verbetering van de kwaliteit van het werk. Maar een toezichthouder kan de problemen zoals die in het Maasstadziekenhuis in Rotterdam speelden niet oplossen, wanneer hij niet op de hoogte is gesteld van wat er speelt, en ook zijn bestuurder dat niet weet, omdat hij door zijn eigen mensen niet op tijd werd ingeseind over de problemen die er speelden. Veiligheid van patiŽnten en van medewerkers moet bij het besturen van gezondheidszorginstellingen voorop staan. Maar hoe bereik je dat als bestuurder en als toezichthouder?

Mijn overtuiging is dat er altijd fouten zullen worden gemaakt hoe restrictief we in onze regels ook zijn, en ik denk wel eens dat het aantal fouten alleen maar toe zal nemen naarmate we ons meer verlaten op systemen in plaats van op samenwerking tussen mensen, en naarmate de aanpak steeds restrictiever wordt. Toezien en besturen is mensenwerk. Systemen, structuren, richtlijnen en protocollen zijn nodig om een basis te leggen, zodat de werkers zich zonder al te veel zorgen kunnen richten op zaken die niet gedekt worden in die systemen, structuren, richtlijnen en protocollen. Dus dat zij zich kunnen richten op het oplossen van echt moeilijke zaken, en op bv ethische dilemma’s bij de behandeling die op ons pad komen.

Een toezichthouder (en ook de bestuurder ) moet kunnen leven met het idee dat hij niet alles kan zien en er toch verantwoordelijk voor wordt gehouden. Een toezichthouder moet er mee leren leven dat zijn invloed groot en klein is. Groot als het gaat om de introductie en de bewaking van allerlei systemen en protocollen, maar klein als het gaat over hoe de mensen met elkaar omgaan en samenwerken. Als de toezichthouder wil dat zijn invloed hierop groter wordt zal hij zich onder de mensen moeten begeven en horen wat er leeft.

Er wordt tegenwoordig geschreven en verteld over Invisible leadership. Ik denk dat dit een manier is om je onder de mensen te begeven en wel te kunnen horen wat er speelt, en hoe zij over de bazen denken, maar er moet wel een doel zijn waar je je samen begeesterd en wel op richt. Echt onzichtbaar leiderschap is natuurlijk een illusie, net zoals op alles kunnen toe zien.

Vacatures

MEER OVER DEZE VACATURE >>

Opinie

Conversietherapie en gedwongen behandeling

Onlangs zag ik een klein berichtje in een medisch tijdschrift, zo'n hoekje met medisch nieuws waar iets geplaatst wordt om de pagina te vullen. Daarin stond dat in 2016 in de Verenigde Staten 60.000 mensen conversietherapie ondergingen. Ik schrok daarvan, maar besef dat het begrip conversietherapie enige uitleg nodig heeft. Wat waren het voor mensen die deze... Meer

Reageer |  reacties

Vrijheid, gelijkheid en broederschap

We laten ons door niets of niemand meer dwingen. Wat leven we toch in een heerlijke tijd. Degenen die ons voorheen dwongen zoals de pastoors, de dominees, de filmproducers, de regisseurs, de acteurs, de bazen, de CEO's, de managers, de rijkelui en de heren van Abraham de Swaan (NRC, 20-1), ze kunnen het allemaal mooi schudden, ze worden aan de schandpaal gen... Meer

Reageer |  reacties

In de isoleercel, gefixeerd aan bed,
het gebeurde gewoon

Geen gedwongen behandelingen meer? ĎZonder meer ja zeggen op deze stelling is me te gemakkelijk', zegt Nico de Louw (71) die op voordracht van de cliŽntenraad in de raad van toezicht van Arkin zit. In de jaren Ď70 werd hij met een psychose in adamskostuum van de straat geplukt en in de isoleercel gezet. Hij weet dat er af en toe een aanleiding is om iemand b... Meer

Reageer |  reacties

Nascholingstrajecten