Over de illusie van het kunnen toezien op complexe organisaties

5 maart 2014

Het bestuurlijk landschap wordt geteisterd door incidenten. Grote organisaties gaan failliet door overmoed van bestuurders, die te grote beslissingen namen waartegen ze niet werden gewaarschuwd of behoed. Falende medisch specialisten kunnen jarenlang hun gang gaan zonder dat hun collega’s of de raad van bestuur ingrijpt.

De roep om beter toezicht, en om toezicht op toezicht zwelt aan. Het toezicht op organisaties moet moderniseren en minder zijn gebaseerd op de oude tradities. Intussen lijkt ‘Hoe meer toezicht des te beter het gaat’ de heersende opvatting te zijn, maar gaat meer toezicht ook helpen?

De overheid die zich al weer een tijdje geleden terugtrok deed dat met achterlating van veel eisen en criteria waaraan voldaan moet worden, maar gaat zich inmiddels toch zelf weer bemoeien met het toezien op organisaties. De IGZ laat inspecteurs steeds meer verrassingsbezoeken doen en zal zelfs niet schromen mysteriepatiŽnten in te zetten om de hulpverleners te controleren, en te ontmantelen. Mijn verwachting is dat het gevoel van onveiligheid onder die hulpverleners en hun bestuurders daardoor hand over hand zal toenemen, en niet zal bijdragen tot een echte verbetering van de kwaliteit van het werk.

Een zekere mate van toezicht en controle is uiteraard nodig en onvermijdelijk, maar hoever moet het gaan en wat kun je er van verwachten? Hoeveel invloed heeft een toezichthouder op een organisatie die hij misschien 10 keer per jaar bezoekt en die hij hoe dan ook nooit in al zijn finesses zal kunnen leren kennen (dat kan de bestuurder trouwens ook niet). De voorzitter van de raad van commissarissen van de NS zal enig zicht krijgen op wat er speelt onder zijn mensen op de (rijdende) werkvloer als hij af en toe een dagje meerijdt in het rondje rond de kerk, maar het zal bij de illusie blijven dat hij weet wat er echt speelt. De werkers gaan hem niet zo maar alles vertellen.

De invloed van de toezichthouders is intussen groot en klein tegelijkertijd. De toezichthouder helpt de raad van bestuur de koers van de instelling te bepalen en kan door de goede vragen te stellen een bijdrage leveren aan de verbetering van de kwaliteit van het werk. Maar een toezichthouder kan de problemen zoals die in het Maasstadziekenhuis in Rotterdam speelden niet oplossen, wanneer hij niet op de hoogte is gesteld van wat er speelt, en ook zijn bestuurder dat niet weet, omdat hij door zijn eigen mensen niet op tijd werd ingeseind over de problemen die er speelden. Veiligheid van patiŽnten en van medewerkers moet bij het besturen van gezondheidszorginstellingen voorop staan. Maar hoe bereik je dat als bestuurder en als toezichthouder?

Mijn overtuiging is dat er altijd fouten zullen worden gemaakt hoe restrictief we in onze regels ook zijn, en ik denk wel eens dat het aantal fouten alleen maar toe zal nemen naarmate we ons meer verlaten op systemen in plaats van op samenwerking tussen mensen, en naarmate de aanpak steeds restrictiever wordt. Toezien en besturen is mensenwerk. Systemen, structuren, richtlijnen en protocollen zijn nodig om een basis te leggen, zodat de werkers zich zonder al te veel zorgen kunnen richten op zaken die niet gedekt worden in die systemen, structuren, richtlijnen en protocollen. Dus dat zij zich kunnen richten op het oplossen van echt moeilijke zaken, en op bv ethische dilemma’s bij de behandeling die op ons pad komen.

Een toezichthouder (en ook de bestuurder ) moet kunnen leven met het idee dat hij niet alles kan zien en er toch verantwoordelijk voor wordt gehouden. Een toezichthouder moet er mee leren leven dat zijn invloed groot en klein is. Groot als het gaat om de introductie en de bewaking van allerlei systemen en protocollen, maar klein als het gaat over hoe de mensen met elkaar omgaan en samenwerken. Als de toezichthouder wil dat zijn invloed hierop groter wordt zal hij zich onder de mensen moeten begeven en horen wat er leeft.

Er wordt tegenwoordig geschreven en verteld over Invisible leadership. Ik denk dat dit een manier is om je onder de mensen te begeven en wel te kunnen horen wat er speelt, en hoe zij over de bazen denken, maar er moet wel een doel zijn waar je je samen begeesterd en wel op richt. Echt onzichtbaar leiderschap is natuurlijk een illusie, net zoals op alles kunnen toe zien.

Vacatures

MEER OVER DEZE VACATURE >>

Opinie

De zorg: geen roeping, maar universele heroÔne

In het boek ĎDokter worden', een essaybundel van Arko Oderwald en drie andere auteurs (2005), staat: ĎLaten we elkaar niets wijsmaken over naastenliefde, hulpverlening is een benigne vorm van machtsuitoefening. Daarom is het zo leuk. Universele heroÔne!' Kijk, daar kun je wat mee. Zo'n uitspraak getuigt van intelligentie, zelfspot, nuchterheid en eerlijkheid... Meer

Reageer |  reacties

Volg je hart - met verstand

Je hart volgen, doen wat je hart je ingeeft, met hart en ziel je werk doen. Uitdrukkingen die suggereren dat je, door je hart voorop te zetten, de dingen doet waar je de meeste voldoening van hebt en het meeste plezier uithaalt. En dat Ūs vaak ook zo. Maar er zit een addertje onder het gras, en niet zo'n kleintje ook. Want wie zijn hart volgt, vindt het vaak... Meer

Reageer |  reacties

CreŽer waarde, geen producten

Wie vroeger in de zorg ging werken motiveerde de keuze vaak als een roeping. Het geloof diende als een belangrijke inspiratiebron. Zo doen we het nu meestal niet meer. Intrinsieke motivatie en bevlogenheid staan nu centraal. Plezier in het werk wordt belangrijk gevonden, en dat telt in het bijzonder in de zorg. Missie is een modern woord voor roeping, en bei... Meer

Reageer |  reacties