Leiderschap, cultuur en patiŽntveiligheid

16 februari 2017

Het zal je maar gebeuren. Denk je als patiŽnt in goede handen te zijn bij de medisch specialisten van een vakgroep in een academisch ziekenhuis, blijkt er een gerede kans te zijn dat er enorme missers worden gemaakt met wellicht fatale afloop. Is dat onzin of een reŽle mogelijkheid? En als het mogelijk is, hoe kunnen leiders het dan zo ver laten komen?

In elk ziekenhuis gaat weleens iets mis. Maar dat hoeft niet tot problemen te leiden. In het algemeen spreekt men van complicaties wanneer er bij bepaalde, vaak complexe ingrepen moeilijkheden zijn, die in zekere zin te voorzien waren, of in ieder geval niet uit te sluiten. Maar bij onvoorziene problemen gaat het over wat een incident heet. Als dat incident blijvend letsel of de dood van de patiŽnt tot gevolg heeft, hebben we het over een calamiteit.

In ons land bestaat er uitgebreide regelgeving rond het melden van incidenten en calamiteiten. Zelfs als een behandelaar twijfelt of iets een calamiteit is, moet het gebeurde aan de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) worden gemeld, zo stelt ook de Federatie Medisch Specialisten. Het spreekt voor zich dat daarmee de kans dat er van het voorval geleerd wordt, enorm toeneemt. Je zou dus denken dat het allemaal zo’n vaart niet loopt met de risico’s bij medische ingrepen. Dat patiŽnten veilig zijn in de handen van hun behandelaars.

Veel kijkers van het VARA-programma Zembla hebben in november 2015 waarschijnlijk gedacht dat dit misschien niet helemaal waar is. In de uitzending werd melding gemaakt van mogelijke misstanden bij de kno-afdeling van het Universitair Medisch Centrum Utrecht (UMCU). Er zouden enkele calamiteiten met dodelijke afloop zijn geweest die niet aan de inspectie waren gemeld en bij een medische fout met dodelijke afloop zou er toch een verklaring van natuurlijke dood zijn afgegeven. Er gingen verhalen rond over het wegtreiteren van een klokkenluider. De journalisten waren niet mals in hun observaties over de enorme spanningen tussen zorgverleners onderling, over de angstcultuur op de afdeling en over wat betiteld werd als het gebrek aan moraliteit van het (in januari 2016 vertrokken) afdelingshoofd.

Je zou de aanvankelijke reactie op de uitzending van de bestuursvoorzitter van het ziekenhuis, Margriet Schneider, afhoudend kunnen noemen. Begrijpelijk was dat echter wel, omdat zij nog maar drie dagen tevoren in functie was getreden. Maar de radiostilte vanuit het UMCU bleek niet langer houdbaar toen Zembla ongeveer drie maanden later opnieuw misstanden in het ziekenhuis aan het licht bracht. Door plastisch chirurgen zouden ernstige fouten zijn gemaakt. Eerst nadat ouders van geopereerde kinderen een klacht bij de IGZ hadden ingediend, werd bekend dat deze – ten onrechte - niet door het ziekenhuis waren gemeld. En opnieuw kwam de kno-afdeling in opspraak doordat er fouten zouden zijn gemaakt bij de plaatsing van hoorimplantaten bij kinderen.

Margriet Schneider zei in een interview met Medisch Contact van maart 2016 dat zij destijds volledig verrast was door de eerste Zembla-uitzending. En hoewel men fouten had gemaakt, was er inmiddels veel in gang gezet, waaronder coaching en een cultuur- en leiderschapsprogramma.

In november 2016 berichtte Zembla over een in opdracht van het ziekenhuis door het Kets De Vries Institute (KDVI) uitgevoerd onderzoek naar de leiderschapsstijl bij het UMCU. Uit interviews met 237 medewerkers was gebleken dat de “cultuur en stijl van leidinggeven ‘zorgelijk’ zijn voor patiŽntveiligheid”.
In de samenvatting van de onderzoeksresultaten die Zembla in handen zegt te hebben, wordt gesteld dat in het UMCU sprake is van een ‘hiŽrarchische stijl van leidinggeven’ die ‘dominant’, ‘incidentgedreven’ en ‘reactief’ is.
Opmerkelijk is ook dat de onderzoekers eraan twijfelen of het ‘transitieproces’ dat moet resulteren in een nieuwe leiderschapscultuur binnen het UMCU wel in handen van de juiste leidinggevenden is. De goede verstaander begrijpt meteen dat er twijfel is of de juiste mensen wel op de juiste plek zitten.

Via de eigen website liet de raad van bestuur van het UMCU direct ook zelf weten veel belang te hechten aan het door het KDVI opgestelde rapport met bevindingen over leiderschap, cultuur, samenwerking en sociale veiligheid. “Het rapport is kritisch en geeft ons waardevolle feedback.” En: “Verandering van ons leiderschap, van onze cultuur en van de manier waarop we samenwerken is noodzakelijk.”

Als geÔnteresseerde buitenstaander vraag je je af hoe het nu verder zal gaan in het UMCU. Zal er echt iets veranderen?

Niemand twijfelt aan de goede bedoelingen van de bestuurders van het UMCU, denk ik. En de beslissing om met het KDVI in zee te gaan stemt optimistisch. Oprichter van het KDVI Manfred Kets de Vries, psychoanalyticus, management-wetenschapper en econoom, aan INSEAD verbonden als hoogleraar HRM en leiderschapsontwikkeling, is een van de belangrijkste denkers ter wereld over leiderschap en een gerespecteerde autoriteit op het gebied van organisatie-transformatie. Natuurlijk is geen enkele ingrijpende verandering eenvoudig. Maar in het belang van patiŽnten en medewerkers mag je hopen dat de aan te brengen verbeteringen snel effect zullen sorteren.

Terecht schrijft de raad van bestuur dat er op de werkvloer trots bestaat op het eigen werk en loyaliteit aan de patiŽnt en de directe collega’s. Maar hoe heeft het dan zo ver kunnen komen - en is deze situatie uniek voor het academisch ziekenhuis in Utrecht, of niet?

De pijnlijke waarheid over elke vorm van leiderschap die alle publiciteit over het UMCU toont, is misschien wel simpelweg dat macht (soms) corrumpeert. En zonder correctie leidt tot verminderd functioneren en een angstcultuur.

Dacher Keltner, hoogleraar psychologie aan de University of California in Berkeley, heeft het in dit verband over de “Power Paradox” van leiders.
Gedurende hun loopbaan winnen mensen vaak aan invloed op grond van eigenschappen en activiteiten die zij aan de dag leggen in het belang van anderen. Denk aan empathie, een open houding, oprechtheid, integriteit, de vaardigheid om constructief samen te werken en om te delen.
Maar velen die in de loop van de tijd meer invloed kunnen uitoefenen, voelen zich steeds machtiger en vergeten wat hen hogerop bracht. Zij gedragen zich met grotere waarschijnlijkheid onwellevend, zelfzuchtig of zelfs onethisch. Ofwel: wie opklimt op de carriŤreladder, loopt een groter risico ongepast gedrag te gaan vertonen. En als hij of zij niet gecorrigeerd wordt, bijvoorbeeld omdat mensen in de omgeving daarvoor terugschrikken, versterkt dit gedrag zich nog. Het laat zich raden dat de gevolgen desastreus kunnen zijn.

Valt er aan die paradox te ontkomen? Ja - en alles begint bij reflectie. Maar reflectie vraagt inspanning en is lastig tenzij deze bewust geoefend wordt. Kets de Vries merkt droogjes op dat 70% van alle leiders denkt dat zij zich in de top 25% van hun discipline bevinden.

Wie wil werken aan interne cultuur en leiderschap start dus met reflectie op de manier waarop leidinggevenden worden gerekruteerd en geselecteerd. Iedereen weet dat er pathologisch narcistische leiders zijn die zich omringen met mensen die alleen zeggen wat zij willen horen en zo een spoor van vernieling door hun organisaties trekken.

Verstandiger is om bescheiden leiders aan te stellen met een goed oog voor de kwaliteiten die hen brachten waar ze zijn. Leiders die zich consequent oefenen in empathie, dankbaarheid en genereus gedrag, stelt Keltner. 

Empathie tonen zij door veel en gericht vragen te stellen en actief te luisteren. Door hun oordeel op te schorten tot zij zich voldoende hebben ingeleefd in het perspectief van een ander.
Dankbaarheid tonen zij met gemeende blijken van waardering, door zichzelf bij tijd en wijle weg te cijferen en door te wijzen op het belang van het groter geheel dat allen bindt.
En genereus gedrag tonen zij door belangrijk werk te delegeren, door anderen erkenning te geven en niet steeds zelf met de eer te gaan strijken. Door persoonlijke aandacht aan elk teamlid te geven.

Nee, natuurlijk is de situatie in Utrecht niet uniek. Maar de gebeurtenissen tonen goed aan hoe belangrijk het in elke organisatie is om tijdig werk te maken van leiderschap.

“The Power Paradox - How we gain and lose influence” van Dacher Keltner verscheen in mei 2016 bij Penguin Press, New York, ISBN 9781594205248   

 

Vacatures

MEER OVER DEZE VACATURE >>

Opinie

Staat de patiŽnt wel centraal?

Enige tijd geleden sprak ik een vrijgevestigd klinisch psychologe over haar ervaringen binnen de geestelijke gezondheidszorg. Zij vertelde over een depressieve patiŽnte die zij wilde verwijzen naar de crisisdienst van de regionale GGZ-instelling. Zij vertelde dat zij deze patiŽnte niet kon/mocht doorverwijzen, dat de huisarts dat moest doen, maar dat die op vakantie was en zijn waarnemer de patiŽnte eerst wilde zien voordat hij zou kunnen doorverwijzen, dat deze waarnemer deze patiŽnte niet wilde doorverwijzen, omdat hij het met de diagnose niet eens was, dat de psychologe de patiŽnte toen presenteerde aan een bevriende psychiater, die patiŽnte vervolgens terstond verwees naar de crisisdienst, die de patiŽnte tijdelijk in behandeling nam, en om het af te sluiten niet met de klinisch psychologe, de behandelaar overlegde maar met de bevriende psychiater, die de patiŽnte na ťťn gesprek had doorverwezen, en haar nauwelijks kende.
Meer

Reageer |  reacties

Millennials missen een ontwikkeld backoffice

De Facebookgeneratie ofwel de millennials (geboren tussen 1980 en 2000) overbevolken onze GGZ. In tien jaar tijds nam bij deze generatie het slikken van antidepressiva met 40% toe. 72.000 zitten er vanwege arbeidsongeschiktheid thuis; in grote meerderheid gaat het om psychische themaís. In de GGZ trakteren wij ze op een etikettenepidemie: dyslexie, ADHD, ADD, hoogbegaafdheid, PTSS, autisme, Asperger, NLD, dyscalculie, borderline.
Meer

Reageer |  reacties

Voorkůmen is beter dan genezen

Denkt u eens na over het volgende rijtje: een jurist, een kantoorbeambte cq boekhouder, een rechtsgeleerde, een leraar, een voormalig metaalarbeider en vakbondsbestuurder, een arts, een jurist, een scheikundige, een voormalig secretaresse, een politicoloog en jurist, een TV-producer, een arts, een econoom, een historicus annex internationale betrekkingen-expert, een socioloog en een politicoloog. Weet u al waar ik op doel? Dat is de achtergrond van de ministers die de afgelopen 40 jaren Volksgezondheid in hun portefeuille hebben gehad.
Meer

Reageer |  reacties

Nascholingstrajecten