"No one is big enough to be independent of others"

20 december 2012

….een uitspraak van William Mayo

Welke aanpak ondersteunt effectief de ontwikkeling van een aanspreekcultuur? Waar ligt de scheidslijn tussen 'blame-free' en “blaming”. Ik wil met deze bijdrage de inspirerende aanpak van de aanspreekcultuur door de Mayo Clinic met u delen.

Bij 'blaming' leidt een accent op straffen en het corrigerend aanspreken mogelijk tot het verdoezelen van incidenten. Het belemmert het lerend vermogen van de organisatie. Van Ewijk en Heringa wijzen hier terecht op in hun voorafgaande bijdragen.
Keerzijde van een 'blame-free' cultuur is dat er ruimte ontstaat voor anonimiteit. Dit is niet bevorderend voor een directe aanspreekcultuur.
Een werkbezoek aan de Mayo Clinic inspireerde mij. Hun aanpak doet me denken aan die bij de bergsport.

Stel een bergklimmer vergeet de dubbelcheck uit te voeren op de vastheid van de klimhaak waaraan het klimtouw bevestigd is. Een teamgenoot ziet dit. Zijn reactie zal zeker geen (anonieme) VIM-melding zijn of een zwijgen. Een voor de hand liggende reactie is: @#&#!!?* (vrij naar Kapitein Haddock) let op! Dubbelcheck! hou je kop erbij! Waarop de voorklimmer kan reageren met een duidelijk: %#&*!!, bedankt! Hij zal niet zeggen: bemoei je met je eigen zaken of iets dergelijks. Mocht hij dit wel doen dan kan hij er op rekenen dat hij krachtig en corrigerend aangesproken wordt. Als hij het belang van zijn gedrag niet inziet, volgt uitzetting uit het klimteam. Aanspreken zal op zijn tijd met emotie of passie plaatsvinden. Als dit niet wordt geaccepteerd valt het klimteam de bergwand af. Het is ook onacceptabel dat teamgenoten tolereren dat veiligheidshandelingen niet worden nagekomen. Men is er juist op gericht elkaar scherp te houden en elkaar te helpen fatale fouten te voorkomen. Zowel in de bergsport als in het ziekenhuis is de scheidslijn tussen een onbedoelde vergissing en moedwillig risico gedrag duidelijk te trekken.

Binnen ziekenhuizen hangt het succes van het behandelteam en daarmee de veiligheid van de patiŽnt soms aan een (zijden) draad. Desondanks is het niet gewoon elkaar aan te spreken. De scheidslijn tussen 'blame-free' en correctief aanspreken is voor veel medewerkers niet helder. Dit leidt tot onzekerheid. Wordt het aanspreken van de ander wel of niet door de organisatie of medische staf geaccepteerd? Wanneer wel en wanneer niet?

Wat kunnen we leren van de Mayo Clinic? Voor veel medici is de Mayo Clinic het toonbeeld van een kwalitatief goed ziekenhuis waar het medisch teamwork diep in de genen zit, maar ook zij worstelen met het creŽren van een cultuur waarin men elkaar durft aan te spreken. Om die aanspreekcultuur te realiseren en versterken, is gekozen voor de introductie van de uitgangspunten van de ‘just and fair culture’ (Just Culture; zie www.justculture.org).

David Marx, grondlegger van de introductie van de Just Culture binnen de gezondheidszorg, geeft hiervoor de volgende omschrijving:
“On one side of the coin it is about creating a reporting environment where staff can raise their hand when they have seen a risk or made a mistake. On the other side of the coin it is about having a well-established system of accountability. A “Just Culture” must recognize that, while we as humans are fallible, we do have control of our behavioral choices”.
(David Marx: Patient Safety and the “Just Culture”. A Primer for Health Care Executives, 2001, zie o.a. www.psnet.ahrq.gov)

Een Just Culture stimuleert een lerende omgeving waarin ruimte is voor het kunnen rapporteren van onveilige situaties. Tegelijkertijd wordt gekeken naar de keuzen die individuen maken in relatie tot een (bijna) fout. Binnen de Just Culture worden 3 vormen van gedrag onderscheiden:

  1. “Error”: onbedoelde fout/vergissing. Actie: support en analyse hoe vanuit de organisatie en ondersteunende systemen een dergelijke vergissing te voorkomen is.
  2. “At risk behavior”: onbedoeld risicovol gedrag. Actie: aanspreken en begeleiden/coachen ter verbetering. Voorbeeld: laatste update protocol niet kennen; verkeerde inschatting risico; oververmoeidheid.
  3. “Reckless behavior”: bewust roekeloos gedrag. Actie: krachtig aanspreken en correctieve maatregel. Voorbeeld: bewust niet volgen van een vastgestelde veiligheidsprocedure.

De scheidslijn tussen ‘blame-free’ en ‘blaming’ ligt bij bewust roekeloos gedrag.
Niet alleen gevaarlijke situaties maar ook gedrag kan gemeld worden binnen het veiligheidssysteem. Voor roekeloos gedrag bestaat een zogenaamd Rapid Response Team in de lijn. Dit team spreekt betrokkene direct aan en informeert de melder. De melder weet hierdoor dat de melding serieus genomen is en dat hij legitiem gemeld heeft. Hij voelt zich gesteund.

Samengevat zijn de 2 belangrijke principes van de Just Culture:

  1. Vergissen en fouten maken is menselijk; goede analyse van de werkomgeving en systemen is van belang om dergelijke fouten te voorkomen.
  2. Individuen worden verantwoordelijk gesteld ingeval er bewust afgeweken wordt van afgesproken veiligheidsvoorschriften.

Voor het eerste punt zijn het bestuur en management van een ziekenhuis verantwoordelijkheid. Voor de handhaving van het tweede punt zijn de medici, verpleegkundigen en paramedici zelf verantwoordelijk. Het hoort bij hun professionaliteit. En laten we dus niet vergeten dat in een team ‘No one is big enough to be independent of others’.

Voor medici dus de uitdaging: “who is big enough” om het voortouw te nemen in de ontwikkeling van een open en faire aanspreekcultuur.

Vacatures

MEER OVER DEZE VACATURE >>

Opinie

Staat de patiŽnt wel centraal?

Enige tijd geleden sprak ik een vrijgevestigd klinisch psychologe over haar ervaringen binnen de geestelijke gezondheidszorg. Zij vertelde over een depressieve patiŽnte die zij wilde verwijzen naar de crisisdienst van de regionale GGZ-instelling. Zij vertelde dat zij deze patiŽnte niet kon/mocht doorverwijzen, dat de huisarts dat moest doen, maar dat die op vakantie was en zijn waarnemer de patiŽnte eerst wilde zien voordat hij zou kunnen doorverwijzen, dat deze waarnemer deze patiŽnte niet wilde doorverwijzen, omdat hij het met de diagnose niet eens was, dat de psychologe de patiŽnte toen presenteerde aan een bevriende psychiater, die patiŽnte vervolgens terstond verwees naar de crisisdienst, die de patiŽnte tijdelijk in behandeling nam, en om het af te sluiten niet met de klinisch psychologe, de behandelaar overlegde maar met de bevriende psychiater, die de patiŽnte na ťťn gesprek had doorverwezen, en haar nauwelijks kende.
Meer

Reageer |  reacties

Millennials missen een ontwikkeld backoffice

De Facebookgeneratie ofwel de millennials (geboren tussen 1980 en 2000) overbevolken onze GGZ. In tien jaar tijds nam bij deze generatie het slikken van antidepressiva met 40% toe. 72.000 zitten er vanwege arbeidsongeschiktheid thuis; in grote meerderheid gaat het om psychische themaís. In de GGZ trakteren wij ze op een etikettenepidemie: dyslexie, ADHD, ADD, hoogbegaafdheid, PTSS, autisme, Asperger, NLD, dyscalculie, borderline.
Meer

Reageer |  reacties

Voorkůmen is beter dan genezen

Denkt u eens na over het volgende rijtje: een jurist, een kantoorbeambte cq boekhouder, een rechtsgeleerde, een leraar, een voormalig metaalarbeider en vakbondsbestuurder, een arts, een jurist, een scheikundige, een voormalig secretaresse, een politicoloog en jurist, een TV-producer, een arts, een econoom, een historicus annex internationale betrekkingen-expert, een socioloog en een politicoloog. Weet u al waar ik op doel? Dat is de achtergrond van de ministers die de afgelopen 40 jaren Volksgezondheid in hun portefeuille hebben gehad.
Meer

Reageer |  reacties

Nascholingstrajecten