Hoe moet een leider zijn?

14 januari 2011

Grote organisaties vragen om leiders. Dat is bekend. Van de leiders wordt veel verwacht. Dat is ook bekend. Er wordt van hen gevraagd, dat zij visie hebben en doelen stellen, beslissingen nemen, problemen oplossen, plannen maken en die uitvoeren, zoeken naar informatie en de mensen de gevonden informatie verschaffen, en wat misschien wel het belangrijkste is investeren in relaties met mensen die zij kunnen beÔnvloeden en motiveren. Het ziet er eenvoudig uit, maar dat is het niet. Wanneer je de kranten mag geloven ontbreekt het onze samenleving aan krachtige leiders. Waar vinden we die leiders? Wat zijn de kenmerken van leiderschap? Ik zal een paar kenmerken noemen die niet alledaags zijn:

Fouten durven toegeven en elkaar aanspreken.

‘The leader who is able to say, ‘I was wrong’ may feel mighty uncomfortable at the time yet, in the long run, their respect en loyalty quotient will rise exponentially’. Deze zin trof ik in de ‘Orientation leader planner’ van een Amerikaanse college dat aan studenten ter hand wordt gesteld om zich voorbereiden op het mentorschap van de nieuwe eerstejaars. ‘It’s okay to be wrong’, zeggen wij niet gemakkelijk, maar de ervaring leert dat een fout toegeven goed doet, en veel kou uit de lucht neemt. Voor Amerikanen is het ook belangrijk, omdat de leider door zo te doen, toont dat hij feilbaar is en laat zien dat hij bereid is zich te houden aan de standaarden, de normen en de waarden, die hij aan de anderen oplegt. Op Johan Cruijff na (‘Voordat ik een fout maak, maak ik die fout niet’) maakt iedereen fouten. Het is ook om andere redenen van belang, dat de leider in staat is toe te geven dat hij fouten maakt. De leider creŽert daardoor een klimaat waarin ook andere leden van de organisatie hetzelfde durven te doen en daardoor ontstaat een klimaat waarin mensen elkaar durven aan te spreken en te corrigeren. Alleen door zo te handelen kunnen er verbeteringen ontstaan in een organisatie.

Aan een ander het idee geven dat hij jouw idee heeft bedacht.

Niemand voelt zich graag dommer dat een ander. De ideale leider beschikt over de bekwaamheid, de kunst ervoor te zorgen dat zijn medewerkers zich slim voelen, niet zomaar slim, maar slimmer dan hijzelf. ‘De beste leider is slechts als een schaduw voor zijn onderdanen’, zegt Lao-tse hierover. Er zullen bijvoorbeeld niet veel medewerkers en fractiegenoten van Geert Wilders zijn die denken, dat zij slimmer zijn dan hij (behalve Hero Brinkman natuurlijk, die van mening is dat Geert Wilders maar een fout heeft gemaakt en wel door hem aan te nemen), maar sommigen van de PVV Tweede Kamerleden zullen toch de hoop hebben dat Geert hun ideeŽn heeft overgenomen. Het is niet waarschijnlijk, maar het zou niet alleen goed zijn voor de medewerker maar ook voor de leider zelf, want hij kan het niet alleen.

Leren leven met medewerkers

Een leider kan de doelen, die hij zich gesteld heeft, niet altijd bereiken. Hij zal er mee moeten leven dat de mensen om hem heen minder goed zijn dan hijzelf is, en hij zal moeten begrijpen dat de mensen zelfs niet begrijpen wat zij niet begrijpen, en ook accepteren dat zij niet leren van de fouten die zij maken. Het is uiteraard onvermijdelijk dat zoiets voorkomt, maar alleen als de leider deze realiteit niet onder ogen wil zien, en hij de mensen om zich heen niet accepteert zoals zij zijn, heeft hij een probleem. De gemaakte fouten moeten uiteraard gecorrigeerd worden, zonder het zelfvertrouwen van de medewerker teveel geweld aan te doen, maar aan mensen, die niets begrijpen is niet veel te veranderen. Ze mogen tot op zekere hoogte van de leider hun eigen gang gaan, maar het moet niet te gek worden en passen binnen de doelen van de organisatie.

Oog voor vernieuwing

Een leider staat open voor nieuwe ontwikkelingen, durft te experimenteren, deinst niet terug voor de bedreigingen, die van die ontwikkelingen kunnen uitgaan en voert ze zonder haast en stap voor stap in. Robert Greene zegt hierover in ‘De 48 Wetten van de Macht’: ‘Op abstract niveau begrijpt iedereen doorgaans wel de noodzaak tot verandering, maar als het erop aankomt is de mens een gewoontedier. Teveel vernieuwing is traumatisch en zal tot opstandigheid leiden….Als er verandering noodzakelijk is, doe die dan voorkomen als een gematigde verbetering. Greene heeft gelijk.

Zorgen voor een opvolger

Begint de leider ouder te worden, dan wordt zijn kracht bedreigd. Zo gaat het maar al te vaak. Daarom wordt de leider nog al eens ontslagen in de hoop dat zijn kracht op zijn opvolger over gedragen kan worden. In onze sector is de omloopsnelheid van bestuurders hoog en de halfwaardetijd laag. Bestuurders komen er vaak niet aan toe iets goeds op te bouwen (voordat zij dat bereikt hebben liggen ze er vaak al uit). Het zo mooier zijn, wanneer een leider zijn opvolging goed kan organiseren. Dat geeft continuÔteit, omdat het iets zegt over het vertrouwen, dat de leider heeft in de mensen om zich heen, die het van hem gaan overnemen. Over het nadenken over opvolging moet niet te licht gedacht worden. De leider kan het onderwerp uit de weg gaan om het besef van de eigen betekenisloosheid te ontlopen en zijn medewerkers kunnen het onderwerp uit de weg gaan, omdat zij bang zijn dat het ter berde brengen van het afscheid en de opvolging uitgelegd kan worden als hun wens dat de leider eindelijk eens vertrekt. Alleen grote leiders zijn in staat zich boven hun eigenbelang uit te tillen en met plezier aan hun opvolging te werken.

Ook maar een gewoon mens.

Een leider en zijn medewerkers worden tot elkaar aan getrokken, de medewerkers dichten de leider soms eigenschappen van mythische proporties toe en als het goed is gedraagt de leider zich zo dat er vruchtbare grond ontstaat waarin de verwachtingen van zijn volgelingen redelijkerwijs wortel kunnen schieten. Maar soms denken de medewerkers toch, dat de leider zijn deur altijd open heeft staan om met hen een praatje te maken, dat hij alle avonden op pad is om geld te werven voor het ziekenhuis, dat hij alle weekbladen op donderdagavond al uit heeft, ieder ochtend om 5 uur opstaat om zijn dossiers te lezen en nog veel meer van die dingen die een gewoon mens niet aan kan. Maar bij ons moet een leider niet alleen leiderschap uitstralen maar ook gewoon zijn, en bij de medewerkers horen. Dus vinden de medewerkers het fijn te weten, dat de leider in het weekeinde de flessen en de kranten voor zijn vrouw wegbrengt, zakt voor zijn GVB en zijn broek open scheurt wanneer hij iets te enthousiast over een plas springt. Een leider is kortom een gewoon mens met uitzonderlijke eigenschappen. Wanneer je mazzel hebt, kom je in je leven een keer zo’n persoon tegen. Ik had die mazzel.

Vacatures

MEER OVER DEZE VACATURE >>

Opinie

Een zondebok aanwijzen helpt niet

In het boek ĎVeiligheid in de ggz. Leren van incidenten en calamiteitení dat psychiater Alette Kleinsman en calamiteitenonderzoeker Nico Kaptein onlangs publiceerden, komen drie lessen steeds weer terug. Een: het helpt niet om Ė in het geval van een ernstig incident of calamiteit Ė een zondebok te zoeken, want fouten worden gemaakt als sluitstuk van een proces waaraan allerlei professionals een bijdrage leveren. Twee: zorg voor een open cultuur waarin iedereen zich vrij voelt om elkaar aan te spreken. En drie: zorg ervoor dat iedereen zich verantwoordelijk voelt voor veiligheid.
Meer

Reageer |  reacties

Duizend bloemen, een paar teveel

Hoogleraar Jim van Os sprak recent in NRC Handelsblad zijn zorg uit over de achteruitgang van de psychiatrie in Nederland. Het toenemend aantal gevallen van euthanasie bij mensen met ernstige psychische aandoeningen is daar volgens hem een symptoom van. De verwaarlozing kost mensenlevens. Hij bepleit een focus op persoonlijk herstel. Marian Draaisma van zorginstelling Pluryn klaagde in dezelfde week in het AD over een verschuiving van werkzaamheden van de jeugdpsychiatrie naar de jeugdzorg. Dit verklaart volgens haar waarom het aantal suÔcides bij de betrokken jongeren nog nooit zo hoog is geweest. Ook hier gaat het om vragen over leven en dood. De oplossing ligt hier in de handen van gemeenten. En GGZ-instelling Emergis in Zeeland dreigde eind augustus met een behandelstop voor de rest van dit jaar. De zorgverzekeraar heeft te weinig zorg ingekocht.
Meer

Reageer |  reacties

FACT-werk en specialistische zorg in ťťn team

ĎBinnen GGZ Noord-Holland-Noord hebben we drie programmaís geschreven die de komende drie jaar hun beslag moeten krijgení, vertelt Marijke van Putten, lid van de raad van bestuur. ĎVoorheen werkten we via twee sporen: de FACT-teams en diagnostisch gerichte specialistische teams. Deze voegen we samen tot geÔntegreerde teams die wijk- en herstelgericht zijn. Teams met ervaringsdeskundigen en IPS-medewerkers die mensen begeleiden naar werk, maar ook met specialistische behandelkennis.í
Meer

Reageer |  reacties

Nascholingstrajecten