Kracht in plaats van macht!

12 januari 2012

Verantwoordelijke autonomie vraagt ontwikkeling van leiderschapscompetenties.

De wereld van de zorg is snel aan het veranderen. In een groot aantal ziekenhuizen ging de afgelopen jaren veel aandacht uit naar wijziging van structuur en inrichting van de organisatie. Daarbij veroorzaakt het werken in RVE’s en het zekeren van de kwaliteit van zorg een nieuwe en uitdagende dynamiek.

De overheid laat er geen misverstand over bestaan dat de stijging van de kosten in de zorg beteugeld moet worden. Daarmee lijken voor ziekenhuizen de belangrijkste strategische thema’s voor de nabije toekomst van financiŽle en operationele aard te zijn. Spreiding en concentratie van het zorgaanbod zullen bij toenemende druk van marktwerking enorm veel aandacht vragen.

Deze ontwikkelingen staan niet op zich. Uit de vorig jaar door IBM gepubliceerde bevindingen van een enquÍte onder meer dan 1500 eindverantwoordelijke bestuurders uit 60 landen blijkt dat toenemende complexiteit hun belangrijkste zorg is en dat veel grote organisaties niet zijn toegerust om deze het hoofd te bieden (http://www-935.ibm.com/services).

Hoe kan de medisch specialist in zo’n turbulente omgeving de professionele passie bewaren? Hoe kunnen dokters een sleutelrol blijven spelen in de continue verbetering en innovatie van het zorgaanbod? En wat is daar voor nodig?

Als er echt wantrouwen bestaat tussen bestuurders en medisch specialisten, zoals onlangs bericht in Medisch Contact en Zorgvisie, dan heeft alle aandacht van de laatste jaren voor verandering van structuur en werkwijze kennelijk niet geleid tot betere samenwerking of grotere samenhang in het ziekenhuis. Toch is die dringend noodzakelijk om toenemende complexiteit het hoofd te kunnen bieden.

Een goede samenwerking vraagt om te beginnen wederzijds vertrouwen. Maar ook respect voor elkaars competenties. De mogelijkheid om deze voortdurend te blijven ontwikkelen. En om de vaardigheid en de vrijheid om creatief te onderhandelen over kosten en baten van het primair proces, het verlenen van excellente patiŽntenzorg.

Goede bestuurders en managers in de zorg moeten - net als medisch specialisten - veel affiniteit met het primaire proces hebben. Dat proces kennen en het centraal stellen. Ze moeten passie uitstralen - passie levert verbeeldingskracht op die tot innovaties leidt. Maar ook moeten zij echte verbinding weten te leggen met anderen. Verbinding leidt tot betere samenwerking en tot denken vanuit het perspectief van de patiŽnt.

De toekomst in de zorg is aan allen die weten te inspireren - in welke rol ook. Aan hen die zelf het goede voorbeeld geven bij het tot leven brengen van de visie van de organisatie. Voor hen is goede samenwerking vanzelfsprekend.
In hun denken heeft professionele autonomie plaats gemaakt voor professionele verantwoordelijkheid. Je zou ook kunnen zeggen: voor verantwoordelijke autonomie. Die blijkt uit teamwork ťn coŲperatief individualisme. Ze werken vanuit hun kracht, niet op grond van macht.

Het is opvallend dat deze thema’s vaak ontbreken bij de strategische prioriteiten. Misschien komt dat omdat het hier gaat om wat nogal eens zachte onderwerpen worden genoemd. Om kwesties die meer samenhangen met de cultuur dan met de structuur van de organisatie.
Maar zonder gedragsverandering en aanpassing van de cultuur zal het in de steeds complexere zorg niet goed komen. De uitdagingen in de zorg vragen om een nieuwe invulling van de relaties tussen bestuurders, managers en medisch specialisten. Om een nieuw type leiderschap. Om nieuwe competenties en gericht werken aan een cultuur van innovatie.

In de praktijk van ons werk zien wij dat medisch specialisten die de ontwikkeling van hun leiderschapscompetenties ter hand nemen, daarmee ook direct invloed kunnen uitoefenen op de cultuur in hun organisatie. Nauw verbonden met het primair proces verlaten zij gebaande wegen en brengen proactief het ideaal van naadloos geÔntegreerde zorg een stap dichterbij.
Onze ervaring is dat dokters die hun leiderschapscompetenties ontwikkelen, tegelijk ook werken aan drie factoren die hun persoonlijke motivatie beÔnvloeden: verantwoordelijke autonomie, meesterschap en zingeving - en leiderschap brengt die drie bij elkaar.

Verantwoordelijke autonomie is niet vrijheid, blijheid, maar ťn constructief samenwerken ťn regie kunnen voeren over het eigen leven. De meeste medisch specialisten willen best samenwerken. Maar ze willen ook invloed uit kunnen oefenen op de gang van zaken in het ziekenhuis en ze willen zich daarin gerespecteerd weten. “Meesterschap” is de mogelijkheid om steeds beter te worden in iets wat er echt toe doet. Met andere woorden: de gelegenheid om te groeien in competenties. Niet alleen de medisch-inhoudelijke, maar ook die welke nodig zijn om effectiever samen te werken. En zingeving vloeit voort uit de kans om te doen wat we doen in het belang van iets dat we ervaren als groter dan wijzelf - excellente zorg bijvoorbeeld.

In de praktijk van alledag lijkt de toenemende druk op de medisch specialist steeds meer tot vervreemding en demotivatie te leiden. Natuurlijk staat niet ter discussie dat ziekenhuizen alle aandacht moeten geven aan ťn deugdelijk financieel management ťn voortreffelijk operationeel management ťn een focus op patiŽntgerichte zorg. Natuurlijk zijn duidelijke en onderscheidende keuzes nodig ten aanzien van het zorgaanbod. Maar laten we de passie van de medisch specialist niet vergeten.

Ons advies aan iedere medisch specialist die in deze turbulente zorgwereld optimaal wil (blijven) functioneren? Die zich aangesproken voelt door de idee van verantwoordelijke autonomie?
Maak keuzes. Houd het simpel. Sluit de rijen, werk samen. En ontwikkel uw leiderschapscompetenties.

Vacatures

MEER OVER DEZE VACATURE >>

Opinie

Staat de patiŽnt wel centraal?

Enige tijd geleden sprak ik een vrijgevestigd klinisch psychologe over haar ervaringen binnen de geestelijke gezondheidszorg. Zij vertelde over een depressieve patiŽnte die zij wilde verwijzen naar de crisisdienst van de regionale GGZ-instelling. Zij vertelde dat zij deze patiŽnte niet kon/mocht doorverwijzen, dat de huisarts dat moest doen, maar dat die op vakantie was en zijn waarnemer de patiŽnte eerst wilde zien voordat hij zou kunnen doorverwijzen, dat deze waarnemer deze patiŽnte niet wilde doorverwijzen, omdat hij het met de diagnose niet eens was, dat de psychologe de patiŽnte toen presenteerde aan een bevriende psychiater, die patiŽnte vervolgens terstond verwees naar de crisisdienst, die de patiŽnte tijdelijk in behandeling nam, en om het af te sluiten niet met de klinisch psychologe, de behandelaar overlegde maar met de bevriende psychiater, die de patiŽnte na ťťn gesprek had doorverwezen, en haar nauwelijks kende.
Meer

Reageer |  reacties

Millennials missen een ontwikkeld backoffice

De Facebookgeneratie ofwel de millennials (geboren tussen 1980 en 2000) overbevolken onze GGZ. In tien jaar tijds nam bij deze generatie het slikken van antidepressiva met 40% toe. 72.000 zitten er vanwege arbeidsongeschiktheid thuis; in grote meerderheid gaat het om psychische themaís. In de GGZ trakteren wij ze op een etikettenepidemie: dyslexie, ADHD, ADD, hoogbegaafdheid, PTSS, autisme, Asperger, NLD, dyscalculie, borderline.
Meer

Reageer |  reacties

Voorkůmen is beter dan genezen

Denkt u eens na over het volgende rijtje: een jurist, een kantoorbeambte cq boekhouder, een rechtsgeleerde, een leraar, een voormalig metaalarbeider en vakbondsbestuurder, een arts, een jurist, een scheikundige, een voormalig secretaresse, een politicoloog en jurist, een TV-producer, een arts, een econoom, een historicus annex internationale betrekkingen-expert, een socioloog en een politicoloog. Weet u al waar ik op doel? Dat is de achtergrond van de ministers die de afgelopen 40 jaren Volksgezondheid in hun portefeuille hebben gehad.
Meer

Reageer |  reacties

Nascholingstrajecten