Professionaliteit en autonomie: contradictie of tautologie

8 februari 2012

Zorgmanagers en ‘zorgprofessionals’ lijken in de literatuur vaak tegenover elkaar te staan. De zorgmanager zou de professional niet begrijpen en omgekeerd.

De zorgmanager klaagt over zorgprofessional: hij is eigenwijs en accepteert geen leiding. De zorgprofessional beroept zich steeds op zijn autonomie. Hij weet altijd beter ‘hoe het moet’.

De zorgprofessional klaagt over de zorgmanagers: hoe die manager zijn macht afdwingt, niet begrijpt waar het over gaat, niet zo slim is en zich bemoeit met zaken die zijn verstand te boven gaan. Het gaat meestal over het feit dat de zorgprofessional zich in een keurslijf gedwongen voelt.

Hoe het komt dat professionals en managers zo over elkaar praten en denken? Want feitelijk zijn het beide professionals op hun eigen vakgebied.

De professional (zorgprofessional én manager) heeft als grootste klacht het inperken van zijn autonomie. Door veel regels, procedures en protocollen wordt hij gedwongen steeds meer gestandaardiseerd te werken. Jonge professionals ervaren dit veel minder. Zij zien het in eerste instantie als een houvast. Als het hulpmiddel dat het eigenlijk moet zijn. Regels, procedures en protocollen zijn bedoeld als werkstandaarden. Het probleem van deze werkstandaarden is dat ze in veel organisatie zijn doorgeschoten in bureaucratische instrumenten. Hoe je daarmee omgaat wordt bepaald door de professionaliteit van zowel de zorgprofessional als de manager.

Een goede professional stelt zich toetsbaar en kwetsbaar op. Hij durft zijn eigen zwakten aan te geven, om hulp te vragen, feedback te ontvangen en te laten zien dat hij daarmee sterker wordt in wat hij doet. Een goede professional ziet zichzelf niet als de gevangene en uitvoerder van de werkstandaarden, maar als de vrije denker die dankbaar gebruik maakt van wat de standaard kan doen. Hij herkent hoe deze standaarden hem kunnen bevrijden, in plaats van het analyseren van de negatieve effecten.

Een goede professional kent de beperkingen van al die werkstandaarden en weet tijdig aan te geven waar echte beperkingen of fouten in de standaard zitten. De echt goede professional kan daar omheen werken zolang de standaard niet is aangepast.

In iedere organisatie waar ik kom heb ik hetzelfde gesprek. Er doet zich een voorval voor dat niet in de standaarden past en men wil aanpassingen in richtlijnen, protocollen of procedures. Mijn eerste opmerking is dan dat deze standaarden er zijn om gefundeerd van af te wijken. Als je ervan uitgaat dat de werkstandaarden van toepassing zijn op zo’n 95% van het werk, en je kunt accepteren dat de overige 5% zich daar niet in laten vangen, dan accepteer je dat er uitzonderingen zijn. Wat je doet in geval van zo’n uitzondering bepaalt de mate van jouw kwaliteit als professional.

Het zijn vooral de uitzonderingen die maken dat professionals elkaar nodig hebben, moeten samenwerken en met elkaar moeten communiceren. Sommigen ervaren dat opnieuw als het inleveren van hun autonomie. Maar vooral op dit moment is het van essentieel belang dat de professional autonoom durft te denken. Het klakkeloos accepteren van elkaars mening leidt zelden tot de beste oplossing. Durven om er op verschillende manieren over na te denken en daar met elkaar over de discussiëren levert het meeste op. Dat vergt wel dat de professionals elkaar accepteren zoals ze zijn. Begrip voor elkaars manier van communiceren, voor elkaars manier van denken is noodzakelijk om de goede discussie te voeren.

Aan dat laatste ontbreekt het nog wel eens. Mensen blijven mensen. Als professionals elkaar als mens aardig vinden, kunnen ze beter met elkaar communiceren dan wanneer dat niet zo is. Maar als je goed oplet vinden mensen elkaar aardig omdat ze elkaars stijl begrijpen. En dan komen we opnieuw op professionaliteit. Elkaars stijl begrijpen, ook al is die geheel anders, is een teken van professionaliteit. Accepteren dat niet iedereen hetzelfde is, en mensen langs verschillende wegen tot goede oplossingen kunnen komen, dat is professionaliteit. In het goed begeleiden van zo’n proces zou een manager een grote rol moeten spelen. Dat is wat de goede manager, ook zonder dat iemand dat merkt, doet: het stimuleren van autonoom denken en het bevorderen van de onderlinge communicatie.

Vacatures

MEER OVER DEZE VACATURE >>

Opinie

Een zondebok aanwijzen helpt niet

In het boek ‘Veiligheid in de ggz. Leren van incidenten en calamiteiten’ dat psychiater Alette Kleinsman en calamiteitenonderzoeker Nico Kaptein onlangs publiceerden, komen drie lessen steeds weer terug. Een: het helpt niet om – in het geval van een ernstig incident of calamiteit – een zondebok te zoeken, want fouten worden gemaakt als sluitstuk van een proces waaraan allerlei professionals een bijdrage leveren. Twee: zorg voor een open cultuur waarin iedereen zich vrij voelt om elkaar aan te spreken. En drie: zorg ervoor dat iedereen zich verantwoordelijk voelt voor veiligheid.
Meer

Reageer |  reacties

Duizend bloemen, een paar teveel

Hoogleraar Jim van Os sprak recent in NRC Handelsblad zijn zorg uit over de achteruitgang van de psychiatrie in Nederland. Het toenemend aantal gevallen van euthanasie bij mensen met ernstige psychische aandoeningen is daar volgens hem een symptoom van. De verwaarlozing kost mensenlevens. Hij bepleit een focus op persoonlijk herstel. Marian Draaisma van zorginstelling Pluryn klaagde in dezelfde week in het AD over een verschuiving van werkzaamheden van de jeugdpsychiatrie naar de jeugdzorg. Dit verklaart volgens haar waarom het aantal suïcides bij de betrokken jongeren nog nooit zo hoog is geweest. Ook hier gaat het om vragen over leven en dood. De oplossing ligt hier in de handen van gemeenten. En GGZ-instelling Emergis in Zeeland dreigde eind augustus met een behandelstop voor de rest van dit jaar. De zorgverzekeraar heeft te weinig zorg ingekocht.
Meer

Reageer |  reacties

FACT-werk en specialistische zorg in één team

‘Binnen GGZ Noord-Holland-Noord hebben we drie programma’s geschreven die de komende drie jaar hun beslag moeten krijgen’, vertelt Marijke van Putten, lid van de raad van bestuur. ‘Voorheen werkten we via twee sporen: de FACT-teams en diagnostisch gerichte specialistische teams. Deze voegen we samen tot geïntegreerde teams die wijk- en herstelgericht zijn. Teams met ervaringsdeskundigen en IPS-medewerkers die mensen begeleiden naar werk, maar ook met specialistische behandelkennis.’
Meer

Reageer |  reacties

Nascholingstrajecten