Voorkom verspilling: Overheid, begin bij uzelf!

11 maart 2010

Onlangs was ik aanwezig bij een symposium over Lean manufacturing (Engels voor slanke productie), een methode van denken en doen, en werken, die afkomstig is van de Japanse autofabrikant Toyota.....(!) Lean is een managementfilosofie die erop gericht is om verspillingen en dus factoren, die geen toegevoegde waarde leveren, te elimineren. De kern van de zaak is dat de kwaliteit van het product omhoog gaat en de kosten omlaag, en dat het leidt tot een grotere tevredenheid van de klanten.

Dat zou ook het gevolg moeten zijn van marktwerking, maar uit recent onderzoek is gebleken dat dat helemaal niet het geval is. Het is goed te weten dat er volgens Lean drie categorieŽn zijn waar het aan beheersing kan ontbreken. Het eerste gaat over problemen in de vraag, bijvoorbeeld niet behapbare variaties in de vraag waardoor overbezetting of onderbezetting ontstaat, het tweede over problemen in het proces en het derde over verspilling. Er wordt onderscheid gemaakt tussen acht verschillende soorten (domeinen) van verspilling: defecten, overproductie, transport, wachten, opslag, bewegingen en verplaatsingen, meer doen dan nodig is, onbenutte creativiteit en tot slot capaciteit. Deze soorten verspilling gelden niet alleen voor de auto-industrie maar ook voor de gezondheidszorg. In de auto-industrie mogen medewerkers aan de lopende band, aan het koord trekken om het productieproces stil te leggen om direct een verbetering aan te brengen. Dat zal wanneer je aan de operatietafel staat om een gynaecologisch oncologische operatie uit te voeren anders zijn.

Lean denken en doen kan leiden tot verregaande en duurzame verbeteringen, maar het is een misverstand te denken dat ‘alles helemaal opnieuw moet’. Het is juist zaak, dat die veranderingen en vernieuwingen voortkomen uit het bestaande en dat het goede dat er is, wordt behouden. En het is een misverstand te denken dat Lean een project is waarmee de leiding van een organisatie de medewerkers weer eens lastigvalt, maar dat het, zoals alle andere projecten gelukkig en zonder resultaat vanzelf weer ophoudt. Ik liet me vertellen dat Japanners niet aan Lean doen, en dat ze je desgevraagd met verbazing zouden aanstaren. Japanners zijn lean, het zit in hun bedrijfsgenen besloten. Lean is anders gezegd een manier van denken, het heeft betrekking op de houding van alle medewerkers en zet aan tot een voortdurende zoektocht naar verbetering, niet omdat het allemaal zo nodig weer beter moet (dus vanuit een negatief sentiment), maar omdat iedereen trots is op zijn beroep, op zijn kunst en kunde, en niet wil dat die verspild worden.

Dit klinkt mooi en opgewekt, maar we moeten oppassen. Ter gelegenheid van het symposium kwam een boek uit over Lean denken en doen in de gezondheidszorg. Het werd minister Klink aangeboden, die daarop door middel van een videoboodschap de symposiumgangers toesprak en hen confronteerde met de bezuinigingen die op stapel staan (mogelijk tot 20%) en hij misbruikte Lean om de ernst van de situatie onder ogen te brengen. Dat is de bedoeling niet. Dokters zijn zich er van bewust dat zij niet moeten verspillen, maar zij zijn niet overtuigd van de noodzaak te bezuinigen zonder zinvolle legitimatie en terwijl tegelijkertijd de vraag naar zorg alsmaar toeneemt en de geneeskundige mogelijkheden verbeteren. Het is overigens niet duidelijk waar het getal 20% op gebaseerd is. Het lijkt uit de lucht gegrepen en zou slechts gerealiseerd worden wanneer er drastisch keuzes gemaakt gaan worden, maar drastische keuzes worden niet gemaakt en zoals altijd worden de bezuinigingen gevonden bij de kleine man (geen kunstgebitten, eigen bijdragen voor psychotherapie, minder indicaties voor de AWBZ, beperkt aantal sessies voor fysiotherapie etc).

Ik denk dat de overheid er goed aan doet het aantal ambtenaren en politici met 20% terug te brengen. Dan worden veel minder fouten gemaakt en wordt een halt toegeroepen aan de alsmaar toenemende bureaucratische verspilling.

Vacatures

MEER OVER DEZE VACATURE >>

Opinie

FACT-werk en specialistische zorg in ťťn team

ĎBinnen GGZ Noord-Holland-Noord hebben we drie programmaís geschreven die de komende drie jaar hun beslag moeten krijgení, vertelt Marijke van Putten, lid van de raad van bestuur. ĎVoorheen werkten we via twee sporen: de FACT-teams en diagnostisch gerichte specialistische teams. Deze voegen we samen tot geÔntegreerde teams die wijk- en herstelgericht zijn. Teams met ervaringsdeskundigen en IPS-medewerkers die mensen begeleiden naar werk, maar ook met specialistische behandelkennis.í
Meer

Reageer |  reacties

Psychisch gezond in een opgewarmde aarde

Discussieforum over professionaliteit in de zorg voor medisch specialisten, artsen, psychologen, bestuur en management. Van Der Hoef & Partners biedt u een platform, of forum, dat gebruikt zal worden om themaís die van belang zijn bij de dagelijkse praktijk van de geneeskunde te belichten. Een ruimte voor het voeren van een discours.
Meer

Reageer |  reacties

Het is ontegenzeggelijk de schuld van de manager; of niet soms?

In haar column in Medisch Contact van juni 2017 probeert Esther van Fenema aan een peuter uit te leggen wat een manager doet: ĎEen manager is een meneer of een mevrouw die dingen regelt en heel veel moet vergaderen met andere mensen om die dingen te kunnen regelení waarop de kleuter stampvoetend roept: ĎJa maar wat kan hij dan?í. Ik vroeg me af hoe zij aan diezelfde peuter zou uitleggen wat een psychiater doet? Ik neem aan dat zij het zo zou weten uit te leggen dat die peuter ervan overtuigd is, dat een psychiater heel wat kan ook al zegt men - dat zijn vooral chirurgen - dat een psychiater niets weet en niets kan.
Meer

Reageer |  reacties

Nascholingstrajecten