Hoe moet een leider zijn?

14 januari 2011

Grote organisaties vragen om leiders. Dat is bekend. Van de leiders wordt veel verwacht. Dat is ook bekend. Er wordt van hen gevraagd, dat zij visie hebben en doelen stellen, beslissingen nemen, problemen oplossen, plannen maken en die uitvoeren, zoeken naar informatie en de mensen de gevonden informatie verschaffen, en wat misschien wel het belangrijkste is investeren in relaties met mensen die zij kunnen beÔnvloeden en motiveren. Het ziet er eenvoudig uit, maar dat is het niet. Wanneer je de kranten mag geloven ontbreekt het onze samenleving aan krachtige leiders. Waar vinden we die leiders? Wat zijn de kenmerken van leiderschap? Ik zal een paar kenmerken noemen die niet alledaags zijn:

Fouten durven toegeven en elkaar aanspreken.

‘The leader who is able to say, ‘I was wrong’ may feel mighty uncomfortable at the time yet, in the long run, their respect en loyalty quotient will rise exponentially’. Deze zin trof ik in de ‘Orientation leader planner’ van een Amerikaanse college dat aan studenten ter hand wordt gesteld om zich voorbereiden op het mentorschap van de nieuwe eerstejaars. ‘It’s okay to be wrong’, zeggen wij niet gemakkelijk, maar de ervaring leert dat een fout toegeven goed doet, en veel kou uit de lucht neemt. Voor Amerikanen is het ook belangrijk, omdat de leider door zo te doen, toont dat hij feilbaar is en laat zien dat hij bereid is zich te houden aan de standaarden, de normen en de waarden, die hij aan de anderen oplegt. Op Johan Cruijff na (‘Voordat ik een fout maak, maak ik die fout niet’) maakt iedereen fouten. Het is ook om andere redenen van belang, dat de leider in staat is toe te geven dat hij fouten maakt. De leider creŽert daardoor een klimaat waarin ook andere leden van de organisatie hetzelfde durven te doen en daardoor ontstaat een klimaat waarin mensen elkaar durven aan te spreken en te corrigeren. Alleen door zo te handelen kunnen er verbeteringen ontstaan in een organisatie.

Aan een ander het idee geven dat hij jouw idee heeft bedacht.

Niemand voelt zich graag dommer dat een ander. De ideale leider beschikt over de bekwaamheid, de kunst ervoor te zorgen dat zijn medewerkers zich slim voelen, niet zomaar slim, maar slimmer dan hijzelf. ‘De beste leider is slechts als een schaduw voor zijn onderdanen’, zegt Lao-tse hierover. Er zullen bijvoorbeeld niet veel medewerkers en fractiegenoten van Geert Wilders zijn die denken, dat zij slimmer zijn dan hij (behalve Hero Brinkman natuurlijk, die van mening is dat Geert Wilders maar een fout heeft gemaakt en wel door hem aan te nemen), maar sommigen van de PVV Tweede Kamerleden zullen toch de hoop hebben dat Geert hun ideeŽn heeft overgenomen. Het is niet waarschijnlijk, maar het zou niet alleen goed zijn voor de medewerker maar ook voor de leider zelf, want hij kan het niet alleen.

Leren leven met medewerkers

Een leider kan de doelen, die hij zich gesteld heeft, niet altijd bereiken. Hij zal er mee moeten leven dat de mensen om hem heen minder goed zijn dan hijzelf is, en hij zal moeten begrijpen dat de mensen zelfs niet begrijpen wat zij niet begrijpen, en ook accepteren dat zij niet leren van de fouten die zij maken. Het is uiteraard onvermijdelijk dat zoiets voorkomt, maar alleen als de leider deze realiteit niet onder ogen wil zien, en hij de mensen om zich heen niet accepteert zoals zij zijn, heeft hij een probleem. De gemaakte fouten moeten uiteraard gecorrigeerd worden, zonder het zelfvertrouwen van de medewerker teveel geweld aan te doen, maar aan mensen, die niets begrijpen is niet veel te veranderen. Ze mogen tot op zekere hoogte van de leider hun eigen gang gaan, maar het moet niet te gek worden en passen binnen de doelen van de organisatie.

Oog voor vernieuwing

Een leider staat open voor nieuwe ontwikkelingen, durft te experimenteren, deinst niet terug voor de bedreigingen, die van die ontwikkelingen kunnen uitgaan en voert ze zonder haast en stap voor stap in. Robert Greene zegt hierover in ‘De 48 Wetten van de Macht’: ‘Op abstract niveau begrijpt iedereen doorgaans wel de noodzaak tot verandering, maar als het erop aankomt is de mens een gewoontedier. Teveel vernieuwing is traumatisch en zal tot opstandigheid leiden….Als er verandering noodzakelijk is, doe die dan voorkomen als een gematigde verbetering. Greene heeft gelijk.

Zorgen voor een opvolger

Begint de leider ouder te worden, dan wordt zijn kracht bedreigd. Zo gaat het maar al te vaak. Daarom wordt de leider nog al eens ontslagen in de hoop dat zijn kracht op zijn opvolger over gedragen kan worden. In onze sector is de omloopsnelheid van bestuurders hoog en de halfwaardetijd laag. Bestuurders komen er vaak niet aan toe iets goeds op te bouwen (voordat zij dat bereikt hebben liggen ze er vaak al uit). Het zo mooier zijn, wanneer een leider zijn opvolging goed kan organiseren. Dat geeft continuÔteit, omdat het iets zegt over het vertrouwen, dat de leider heeft in de mensen om zich heen, die het van hem gaan overnemen. Over het nadenken over opvolging moet niet te licht gedacht worden. De leider kan het onderwerp uit de weg gaan om het besef van de eigen betekenisloosheid te ontlopen en zijn medewerkers kunnen het onderwerp uit de weg gaan, omdat zij bang zijn dat het ter berde brengen van het afscheid en de opvolging uitgelegd kan worden als hun wens dat de leider eindelijk eens vertrekt. Alleen grote leiders zijn in staat zich boven hun eigenbelang uit te tillen en met plezier aan hun opvolging te werken.

Ook maar een gewoon mens.

Een leider en zijn medewerkers worden tot elkaar aan getrokken, de medewerkers dichten de leider soms eigenschappen van mythische proporties toe en als het goed is gedraagt de leider zich zo dat er vruchtbare grond ontstaat waarin de verwachtingen van zijn volgelingen redelijkerwijs wortel kunnen schieten. Maar soms denken de medewerkers toch, dat de leider zijn deur altijd open heeft staan om met hen een praatje te maken, dat hij alle avonden op pad is om geld te werven voor het ziekenhuis, dat hij alle weekbladen op donderdagavond al uit heeft, ieder ochtend om 5 uur opstaat om zijn dossiers te lezen en nog veel meer van die dingen die een gewoon mens niet aan kan. Maar bij ons moet een leider niet alleen leiderschap uitstralen maar ook gewoon zijn, en bij de medewerkers horen. Dus vinden de medewerkers het fijn te weten, dat de leider in het weekeinde de flessen en de kranten voor zijn vrouw wegbrengt, zakt voor zijn GVB en zijn broek open scheurt wanneer hij iets te enthousiast over een plas springt. Een leider is kortom een gewoon mens met uitzonderlijke eigenschappen. Wanneer je mazzel hebt, kom je in je leven een keer zo’n persoon tegen. Ik had die mazzel.

Vacatures

MEER OVER DEZE VACATURE >>

Opinie

Shared Decision Making

Discussieforum over professionaliteit in de zorg voor medisch specialisten, artsen, psychologen, bestuur en management. Van Der Hoef & Partners biedt u een platform, of forum, dat gebruikt zal worden om themaís die van belang zijn bij de dagelijkse praktijk van de geneeskunde te belichten. Een ruimte voor het voeren van een discours.
Meer

Reageer |  reacties

Vastgoed voor veel zorginstellingen een killer

Op 1 juni 2017 treedt Paul de Bot terug als bestuurder van Dijk en Duin in Castricum. Het afscheidsinterview vindt plaats in restaurant De Oude Keuken, mensen met afstand tot de arbeidsmarkt serveren de koffie en broodjes. De Oude Keuken is een mooi voorbeeld van de herontwikkeling die het zorginstellingsterrein van Dijk en Duin onder zijn bestuurlijke leiding doormaakte. Veel GGZ-instellingen zitten door de herijking van het zorgaanbod met oud en vaak monumentaal vastgoed in hun maag. ĎDe herontwikkeling van ons vastgoed in Castricum is exemplarisch voor de zorgvastgoedsector nieuwe stijl.í
Meer

Reageer |  reacties

De dagen van de DSM-5 zijn geteld

Eindelijk is er een classificatie in de maak waarmee psychiaters en patiŽnten straks hopelijk beter uit de voeten kunnen dan met de DSM-5, het handboek voor de psychiatrie. De nieuwe concurrent heet HiTOP, de Hierarchical Taxonomy of Psychopathology.
Meer

Reageer |  reacties

Nascholingstrajecten