De zorgbestuurder in transitie

24 juli 2014

De betekenis van transitie is ‘overgang’. Veranderkundig gezien resulteert het in een traject waarbij er na afloop een significant andere situatie is. En vooral blijvend - ‘duurzaam’. Steeds meer zorgteams en afdelingen kiezen ervoor een transitieproces in te gaan om houding en gedrag in en tussen teams significant te verbeteren. Sommige noemen dit een cultuuromslag en inmiddels weten we o.a. dat het succes van deze trajecten staat en valt met de rol van bestuurders en topmanagers – ook in Nederland (Dückers, 2008). Over hen gaat onderstaande.

Veel zorgbestuurders volgen trends: zo hebben we net ruim 10 jaar achter de rug waarin Lean/SixSigma en crew resource management door vele bestuurders de hemel in geprezen werd. Momenteel volgt men weer andere wegen, bijvoorbeeld door ‘de bedoeling’ van de organisatie weer aandacht te geven of door samen ‘sociaal te innoveren’. Sommigen streven naar het ‘liefste ziekenhuis’, omarmen ‘participerende geneeskunde’ of gaan veel ‘luisteren naar patiënten’. En bestuurders van UMCs tuigen soms zelfs een heuze leerstoel op (deeltijd).
Implementatie van dit soort zaken vergt zonder uitzondering een transitie van mensen en processen. Niet in de laatste plaats betekent dit verandering van houding en gedrag op de werkvloer, terwijl medewerkers door innovatiemoeheid vaak sceptisch reageren met ‘Ja hoor: WEER een projectje van bovenaf er bij!’. Onveiligheid en het in onkunde geraakt elkaar-aanspreken zijn veel voorkomende ‘diagnoses’ aan het begin van transitieprocessen. De oorzaak ligt meer dan eens bij bestuurders en managers die al lang weer vertrokken zijn: de ‘cultuur’ is dan blijven hangen in het verleden. Menig goedbedoelende bestuurder of manager breekt zich dan het hoofd over de tegelwaarheid van ‘vertrouwen komt te voet; gaat te paard’. Waarin zit het geheim van de bestuurder die een transitie succesvol in gang weet te zetten EN laat slagen in een duurzame verandering? Die zit in durf, lef en zelfreflectie.

Een duurzame transitie in houding en gedrag - zeg maar gerust in cultuur - is te vergelijken met collectief stoppen met roken. Iedereen dient er aan en in te geloven. En belangrijker nog: iedereen dient elkaars valkuilen en andere zwakheden te kennen. Om de ander te helpen op momenten van sterke ‘trek’ zodat we niet collectief terugvallen in oud gedrag. Hoe kom je op het niveau dat je je collega je diepste kwetsbaarheden prijsgeeft? Als het over werk gaat dan. Bestuurders en managers die hun mensen in dit proces voor durven gaan, zijn in staat om als eerste hun kop uit te steken. Zij laten vooral zien wat het nieuwe inzicht met hen heeft gedaan (‘ik ben rookverslaafd’). Wat het hen gekost heeft om hun eigen weerstanden en vaak al lang bekende angsten te overwinnen (‘ik heb weinig wilskracht om te stoppen’). Managers en bestuurders die van hun medewerkers een daadwerkelijke transitie vragen, verlangen van hen in principe precies hetzelfde. Dat we inzien dat we er met oud gedrag niet meer komen om te doen wat we samen moeten doen. Niets is inspirerender en krachtiger dan een leidinggevende die haar eigen kwetsbaarheden ten overstaan van medewerkers deelt. Zorgbestuurders zetten een transitie pas goed in gang wanneer zij (ook) met de billen bloot durven gaan. De bereidheid daartoe is in mijn werk als coach van transitieprocessen cruciaal: zonder begin ik er niet aan. Zonder kom ik louter weer een projectje of traininkje draaien.

De generatie bestuurders die vanuit het veilige pluche denkt in termen van ‘laten we onze mensen eens wat meer scharrelruimte geven’ sterft in rap tempo uit. De moderne bestuurder realiseert zich dat leden van zorgteams meer dan ooit op elkaar aangewezen zijn. En dat dit een transitie vergt waarin, vaak niet vanzelfsprekend, vertrouwen, kwetsbaarheid en uiterst open communicatie centraal staan. De nieuwe bestuurder laat het pluche achter zich en voelt zich niet te goed om zelf mee te ‘scharrelen’. Scharrelen om er achter te komen wat er vanuit haar/hem nodig is om een veilige aanspreekcultuur in zorgteams wakker te kussen...

En dan hebben we het nog niets eens over de rol van de dokter gehad.

Wordt vervolgd… 

Wouter Keijser 

Vacatures

MEER OVER DEZE VACATURE >>

Opinie

FACT-werk en specialistische zorg in één team

‘Binnen GGZ Noord-Holland-Noord hebben we drie programma’s geschreven die de komende drie jaar hun beslag moeten krijgen’, vertelt Marijke van Putten, lid van de raad van bestuur. ‘Voorheen werkten we via twee sporen: de FACT-teams en diagnostisch gerichte specialistische teams. Deze voegen we samen tot geïntegreerde teams die wijk- en herstelgericht zijn. Teams met ervaringsdeskundigen en IPS-medewerkers die mensen begeleiden naar werk, maar ook met specialistische behandelkennis.’
Meer

Reageer |  reacties

Psychisch gezond in een opgewarmde aarde

Discussieforum over professionaliteit in de zorg voor medisch specialisten, artsen, psychologen, bestuur en management. Van Der Hoef & Partners biedt u een platform, of forum, dat gebruikt zal worden om thema’s die van belang zijn bij de dagelijkse praktijk van de geneeskunde te belichten. Een ruimte voor het voeren van een discours.
Meer

Reageer |  reacties

Het is ontegenzeggelijk de schuld van de manager; of niet soms?

In haar column in Medisch Contact van juni 2017 probeert Esther van Fenema aan een peuter uit te leggen wat een manager doet: ‘Een manager is een meneer of een mevrouw die dingen regelt en heel veel moet vergaderen met andere mensen om die dingen te kunnen regelen’ waarop de kleuter stampvoetend roept: ‘Ja maar wat kan hij dan?’. Ik vroeg me af hoe zij aan diezelfde peuter zou uitleggen wat een psychiater doet? Ik neem aan dat zij het zo zou weten uit te leggen dat die peuter ervan overtuigd is, dat een psychiater heel wat kan ook al zegt men - dat zijn vooral chirurgen - dat een psychiater niets weet en niets kan.
Meer

Reageer |  reacties

Nascholingstrajecten