Leiderschap, cultuur en patiŽntveiligheid

16 februari 2017

Het zal je maar gebeuren. Denk je als patiŽnt in goede handen te zijn bij de medisch specialisten van een vakgroep in een academisch ziekenhuis, blijkt er een gerede kans te zijn dat er enorme missers worden gemaakt met wellicht fatale afloop. Is dat onzin of een reŽle mogelijkheid? En als het mogelijk is, hoe kunnen leiders het dan zo ver laten komen?

In elk ziekenhuis gaat weleens iets mis. Maar dat hoeft niet tot problemen te leiden. In het algemeen spreekt men van complicaties wanneer er bij bepaalde, vaak complexe ingrepen moeilijkheden zijn, die in zekere zin te voorzien waren, of in ieder geval niet uit te sluiten. Maar bij onvoorziene problemen gaat het over wat een incident heet. Als dat incident blijvend letsel of de dood van de patiŽnt tot gevolg heeft, hebben we het over een calamiteit.

In ons land bestaat er uitgebreide regelgeving rond het melden van incidenten en calamiteiten. Zelfs als een behandelaar twijfelt of iets een calamiteit is, moet het gebeurde aan de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) worden gemeld, zo stelt ook de Federatie Medisch Specialisten. Het spreekt voor zich dat daarmee de kans dat er van het voorval geleerd wordt, enorm toeneemt. Je zou dus denken dat het allemaal zo’n vaart niet loopt met de risico’s bij medische ingrepen. Dat patiŽnten veilig zijn in de handen van hun behandelaars.

Veel kijkers van het VARA-programma Zembla hebben in november 2015 waarschijnlijk gedacht dat dit misschien niet helemaal waar is. In de uitzending werd melding gemaakt van mogelijke misstanden bij de kno-afdeling van het Universitair Medisch Centrum Utrecht (UMCU). Er zouden enkele calamiteiten met dodelijke afloop zijn geweest die niet aan de inspectie waren gemeld en bij een medische fout met dodelijke afloop zou er toch een verklaring van natuurlijke dood zijn afgegeven. Er gingen verhalen rond over het wegtreiteren van een klokkenluider. De journalisten waren niet mals in hun observaties over de enorme spanningen tussen zorgverleners onderling, over de angstcultuur op de afdeling en over wat betiteld werd als het gebrek aan moraliteit van het (in januari 2016 vertrokken) afdelingshoofd.

Je zou de aanvankelijke reactie op de uitzending van de bestuursvoorzitter van het ziekenhuis, Margriet Schneider, afhoudend kunnen noemen. Begrijpelijk was dat echter wel, omdat zij nog maar drie dagen tevoren in functie was getreden. Maar de radiostilte vanuit het UMCU bleek niet langer houdbaar toen Zembla ongeveer drie maanden later opnieuw misstanden in het ziekenhuis aan het licht bracht. Door plastisch chirurgen zouden ernstige fouten zijn gemaakt. Eerst nadat ouders van geopereerde kinderen een klacht bij de IGZ hadden ingediend, werd bekend dat deze – ten onrechte - niet door het ziekenhuis waren gemeld. En opnieuw kwam de kno-afdeling in opspraak doordat er fouten zouden zijn gemaakt bij de plaatsing van hoorimplantaten bij kinderen.

Margriet Schneider zei in een interview met Medisch Contact van maart 2016 dat zij destijds volledig verrast was door de eerste Zembla-uitzending. En hoewel men fouten had gemaakt, was er inmiddels veel in gang gezet, waaronder coaching en een cultuur- en leiderschapsprogramma.

In november 2016 berichtte Zembla over een in opdracht van het ziekenhuis door het Kets De Vries Institute (KDVI) uitgevoerd onderzoek naar de leiderschapsstijl bij het UMCU. Uit interviews met 237 medewerkers was gebleken dat de “cultuur en stijl van leidinggeven ‘zorgelijk’ zijn voor patiŽntveiligheid”.
In de samenvatting van de onderzoeksresultaten die Zembla in handen zegt te hebben, wordt gesteld dat in het UMCU sprake is van een ‘hiŽrarchische stijl van leidinggeven’ die ‘dominant’, ‘incidentgedreven’ en ‘reactief’ is.
Opmerkelijk is ook dat de onderzoekers eraan twijfelen of het ‘transitieproces’ dat moet resulteren in een nieuwe leiderschapscultuur binnen het UMCU wel in handen van de juiste leidinggevenden is. De goede verstaander begrijpt meteen dat er twijfel is of de juiste mensen wel op de juiste plek zitten.

Via de eigen website liet de raad van bestuur van het UMCU direct ook zelf weten veel belang te hechten aan het door het KDVI opgestelde rapport met bevindingen over leiderschap, cultuur, samenwerking en sociale veiligheid. “Het rapport is kritisch en geeft ons waardevolle feedback.” En: “Verandering van ons leiderschap, van onze cultuur en van de manier waarop we samenwerken is noodzakelijk.”

Als geÔnteresseerde buitenstaander vraag je je af hoe het nu verder zal gaan in het UMCU. Zal er echt iets veranderen?

Niemand twijfelt aan de goede bedoelingen van de bestuurders van het UMCU, denk ik. En de beslissing om met het KDVI in zee te gaan stemt optimistisch. Oprichter van het KDVI Manfred Kets de Vries, psychoanalyticus, management-wetenschapper en econoom, aan INSEAD verbonden als hoogleraar HRM en leiderschapsontwikkeling, is een van de belangrijkste denkers ter wereld over leiderschap en een gerespecteerde autoriteit op het gebied van organisatie-transformatie. Natuurlijk is geen enkele ingrijpende verandering eenvoudig. Maar in het belang van patiŽnten en medewerkers mag je hopen dat de aan te brengen verbeteringen snel effect zullen sorteren.

Terecht schrijft de raad van bestuur dat er op de werkvloer trots bestaat op het eigen werk en loyaliteit aan de patiŽnt en de directe collega’s. Maar hoe heeft het dan zo ver kunnen komen - en is deze situatie uniek voor het academisch ziekenhuis in Utrecht, of niet?

De pijnlijke waarheid over elke vorm van leiderschap die alle publiciteit over het UMCU toont, is misschien wel simpelweg dat macht (soms) corrumpeert. En zonder correctie leidt tot verminderd functioneren en een angstcultuur.

Dacher Keltner, hoogleraar psychologie aan de University of California in Berkeley, heeft het in dit verband over de “Power Paradox” van leiders.
Gedurende hun loopbaan winnen mensen vaak aan invloed op grond van eigenschappen en activiteiten die zij aan de dag leggen in het belang van anderen. Denk aan empathie, een open houding, oprechtheid, integriteit, de vaardigheid om constructief samen te werken en om te delen.
Maar velen die in de loop van de tijd meer invloed kunnen uitoefenen, voelen zich steeds machtiger en vergeten wat hen hogerop bracht. Zij gedragen zich met grotere waarschijnlijkheid onwellevend, zelfzuchtig of zelfs onethisch. Ofwel: wie opklimt op de carriŤreladder, loopt een groter risico ongepast gedrag te gaan vertonen. En als hij of zij niet gecorrigeerd wordt, bijvoorbeeld omdat mensen in de omgeving daarvoor terugschrikken, versterkt dit gedrag zich nog. Het laat zich raden dat de gevolgen desastreus kunnen zijn.

Valt er aan die paradox te ontkomen? Ja - en alles begint bij reflectie. Maar reflectie vraagt inspanning en is lastig tenzij deze bewust geoefend wordt. Kets de Vries merkt droogjes op dat 70% van alle leiders denkt dat zij zich in de top 25% van hun discipline bevinden.

Wie wil werken aan interne cultuur en leiderschap start dus met reflectie op de manier waarop leidinggevenden worden gerekruteerd en geselecteerd. Iedereen weet dat er pathologisch narcistische leiders zijn die zich omringen met mensen die alleen zeggen wat zij willen horen en zo een spoor van vernieling door hun organisaties trekken.

Verstandiger is om bescheiden leiders aan te stellen met een goed oog voor de kwaliteiten die hen brachten waar ze zijn. Leiders die zich consequent oefenen in empathie, dankbaarheid en genereus gedrag, stelt Keltner. 

Empathie tonen zij door veel en gericht vragen te stellen en actief te luisteren. Door hun oordeel op te schorten tot zij zich voldoende hebben ingeleefd in het perspectief van een ander.
Dankbaarheid tonen zij met gemeende blijken van waardering, door zichzelf bij tijd en wijle weg te cijferen en door te wijzen op het belang van het groter geheel dat allen bindt.
En genereus gedrag tonen zij door belangrijk werk te delegeren, door anderen erkenning te geven en niet steeds zelf met de eer te gaan strijken. Door persoonlijke aandacht aan elk teamlid te geven.

Nee, natuurlijk is de situatie in Utrecht niet uniek. Maar de gebeurtenissen tonen goed aan hoe belangrijk het in elke organisatie is om tijdig werk te maken van leiderschap.

“The Power Paradox - How we gain and lose influence” van Dacher Keltner verscheen in mei 2016 bij Penguin Press, New York, ISBN 9781594205248   

 

Vacatures

MEER OVER DEZE VACATURE >>

Opinie

FACT-werk en specialistische zorg in ťťn team

ĎBinnen GGZ Noord-Holland-Noord hebben we drie programmaís geschreven die de komende drie jaar hun beslag moeten krijgení, vertelt Marijke van Putten, lid van de raad van bestuur. ĎVoorheen werkten we via twee sporen: de FACT-teams en diagnostisch gerichte specialistische teams. Deze voegen we samen tot geÔntegreerde teams die wijk- en herstelgericht zijn. Teams met ervaringsdeskundigen en IPS-medewerkers die mensen begeleiden naar werk, maar ook met specialistische behandelkennis.í
Meer

Reageer |  reacties

Psychisch gezond in een opgewarmde aarde

Discussieforum over professionaliteit in de zorg voor medisch specialisten, artsen, psychologen, bestuur en management. Van Der Hoef & Partners biedt u een platform, of forum, dat gebruikt zal worden om themaís die van belang zijn bij de dagelijkse praktijk van de geneeskunde te belichten. Een ruimte voor het voeren van een discours.
Meer

Reageer |  reacties

Het is ontegenzeggelijk de schuld van de manager; of niet soms?

In haar column in Medisch Contact van juni 2017 probeert Esther van Fenema aan een peuter uit te leggen wat een manager doet: ĎEen manager is een meneer of een mevrouw die dingen regelt en heel veel moet vergaderen met andere mensen om die dingen te kunnen regelení waarop de kleuter stampvoetend roept: ĎJa maar wat kan hij dan?í. Ik vroeg me af hoe zij aan diezelfde peuter zou uitleggen wat een psychiater doet? Ik neem aan dat zij het zo zou weten uit te leggen dat die peuter ervan overtuigd is, dat een psychiater heel wat kan ook al zegt men - dat zijn vooral chirurgen - dat een psychiater niets weet en niets kan.
Meer

Reageer |  reacties

Nascholingstrajecten