Interview Ruth Maas

Aan professionals en bestuurders in de zorg worden zware eisen gesteld. Zekerheden verdwijnen, regelgeving werkt verstikkend, de financiële druk neemt toe. Het ‘handhaven van de koers’ is niet meer voldoende, vaak zijn harde en duidelijke keuzes nodig. Bestuurders moeten flexibel zijn en zichzelf opnieuw uitvinden. Professionals worden geacht de veranderingen te volgen en zich aan te passen. Van der Hoef & Partners publiceert interviews met deze professionals en bestuurders, met als centrale vraag: hoe gaan ze met hun uitdagingen om?

In het volgende interview spraken wij hierover met Ruth Maas, bestuurder bij Zorgcentra de Betuwe.

Ruth Maas introduceerde ‘Rijnlands denken’ bij Zorgcentra De Betuwe

‘Geef de zorg terug aan onze vakmensen’

Ruth Maas vormt in haar eentje de raad van bestuur van Zorgcentra de Betuwe. Op 800 medewerkers en 600 vrijwilligers staan drie leidinggevenden, van wie zij er één is. Meer dan vroeger durft ze nu te besturen vanuit haar idealen. Het leverde het ‘Rijnlands denken’ op. Teams regelen hun zaken zelf, van de zorg tot financiën en personeelsinzet. Ze is wars van ‘incident-gedreven regelgeving’ en verfoeit marktwerking in de zorg. ‘Geef de zorg terug aan de vakmensen. Dat moet, anders maken we de zorg dood, echt waar.’

Ruth Maas beschikt niet meer over managementinformatie die ze vroeger had. ‘Zoveel procent van huppeldepup, zoveel procent van dittemedat’, ze heeft het niet meer nodig om haar werk goed te doen. Liever vertelt ze verhalen – verhalen die medewerkers inspireren, verleiden, uitdagen, uitnodigen om mee op weg te gaan. Daar was wel een kantelpunt voor nodig in haar persoonlijke ontwikkeling, enkele jaren geleden. 

Twee dia’s
Illustratief hiervoor zijn twee dia’s die ze ooit aan een groep medewerkers liet zien. De eerste dia was een foto van haar moeder. Van haar leerde ze de dingen te doen zoals ze horen, zoals men vindt dat het moet. Haar moeder leerde haar ook ambitieus te zijn en haar eigen broek op te houden. Maas: ‘Deze houding heeft me veel gebracht, anders was ik nooit op deze functie terechtgekomen.’
De tweede dia toonde haar vader. Dat was een idealist. ‘Mijn vader leerde me dat een mens ook een verantwoordelijkheid heeft dingen te doen vanuit zijn eígen geloof, op een manier die bij hém past. Maar dat moet je wel durven. 

De eerste jaren bij Zorgcentra De Betuwe waren onrustig, toen regeerde de hectiek van alledag, dan is het moeilijk tijd in te ruimen voor introspectie. Ik heb nu geleerd zowel mijn moeders als mijn vaders kant de ruimte te geven in mijn manier van besturen: ik doe de dingen zoals ze moeten, maar volg daarin wel mijn eigen weg. Ik heb nog nooit zo fijn gewerkt als nu en daar nog nooit zo veel energie van gekregen.’

Vertrouwen en vakmanschap
Ruth Maas vormt nu negen jaar de raad van bestuur van Zorgcentra De Betuwe. De zorgcentra bieden zorg aan kwetsbare ouderen met een zorgvraag die nog thuis of in een van de woonvoorzieningen van De Betuwe wonen. Sinds 2015 werkt Zorgcentra De Betuwe met zelfsturende teams, niet als ‘een managementdingetje’, ook niet als een verkapte bezuiniging, maar om een kwaliteitsslag te maken. Op negen Betuwse locaties gebeurt dit op basis van het ‘Rijnlands denken’: een werkwijze gebaseerd op vertrouwen en vakmanschap waarbij de belangrijkste beslissingen door de medewerkers in de teams worden genomen. Maas: ‘De verplegenden en verzorgenden, de mensen dus die echt met de cliënten bezig zijn, staan centraal. Mijn visie is dat wij in Nederland al deze vakvrouwen en vakmannen enorm aan het betuttelen en wegzetten zijn. Bijvoorbeeld door onzinnige regelgeving. Zij zijn opgeleid om cliënten goede zorg te verlenen, geef ze dan ook maximale ruimte om hun vak uit te oefenen. Wij zijn in Nederland bezig om na elk incident een nieuw protocol te maken, waardoor een woud aan onzinnige regeltjes ontstaat. Zo wil de Inspectie dat we naast elke koelkast een aftekenlijst hangen, waar op gezette tijden de temperatuur van een glycerineflesje moet worden ingevuld. Daar moet een paraaf achter, zodat iemand hierop aan te spreken is. Als enkele keren achter elkaar de temperatuur niet goed is, moet de technische dienst worden gebeld. Ik sprak pas een verpleegkundige die het meten soms bewust oversloeg omdat dan bijvoorbeeld net een mevrouw om hulp riep. Dan denk ik: goed zo, meid. De bedoeling van dit soort regels is maximale veiligheid. Het tegengestelde gebeurt: door deze incident-gedreven regelgeving creëren we angstige vakmensen die steeds minder zelf nadenken en alleen maar regeltjes volgen. Juist daardoor wordt de zorg onveiliger.’ 

Heilloze weg
Protocollisering speelt ook op hoog niveau. Als staatssecretaris Van Rijn geconfronteerd wordt met het manifest van Hugo Borst is zijn eerste reflex dat hij ‘iets moet doen’. Bijvoorbeeld twee verpleegkundigen op acht cliënten. Gevolg: nog meer normering, nog meer regels. ‘Van Rijn kan niet veel anders dan de regelgeving aangrijpen, maar dat is een heilloze weg’, vindt Maas. ‘Al die regeltjes duiden op een gebrek aan vertrouwen in onze vakmensen. Verpleegkundigen en verzorgenden weten hoe ze hun vak technisch moeten uitvoeren, maar ook hoe ze liefdevol, met aandacht en zorgvuldig met bewoners om moeten gaan.’

Ruth Maas maakt zich ook boos om het geschetste beeld dat de verpleeghuiszorg in Nederland slecht is. ‘Dan roept Van Rijn dat we terug moeten naar liefdevolle zorg. Of mijn medewerkers nu niet liefdevol bezig zijn. Of Fleur Agema van de PVV roept dat 60 procent van de verpleeghuisbewoners is gedrogeerd. Dan rekent ze ook iedereen mee die psychofarmaca krijgt. Ze vergeet te vermelden dat 1 miljoen Nederlanders antidepressiva slikt. Vertekent ze bewust de feiten voor eigen politiek gewin of weet ze niet beter? Het is allebei even erg.’

Verbinden
Naast vakmanschap en vertrouwen is binnen het Rijnlands denken het begrip verbinden belangrijk. Bijvoorbeeld verbinding binnen een team. Zelfsturing werkt in de visie van Maas alleen als medewerkers met elkaar verbonden zijn. Als ze elkaar werkelijk kennen, elkaar in de ogen kunnen kijken, elkaar durven aanspreken, elkaar taken toevertrouwen en afspraken nakomen. Maar vooral: dat ze het samen willen doen. ‘Het is als een groep ganzen die in een V vliegt, de voorste vangt de meeste wind, maar ze wisselen elke keer van positie. Ze werken als een team.’

Échte kwaliteitsverbetering
Het management moet erop vertrouwen dat teams bij machte zijn zelf hun problemen op te lossen. ‘Als binnen een team bijvoorbeeld sprake is van een samenwerkingsprobleem, is de oude reflex: we moeten iets doen. Nee dus, geef het team de kans het zelf op te lossen. Bovendien, een samenwerkingsprobleem is niet het gevolg van Rijnlands werken. Integendeel, er is nu geen managerslaag meer waar het probleem onder het tafelkleed verdwijnt. Het is juist fantastisch dat het probleem zichtbaar en ter plekke aangepakt wordt. Dat is pas écht kwaliteitsverbetering.’

Marktdenken
Het team bepaalt de doelstelling en als ze dat op papier willen zetten: prima. Maar een centrale visie of positionering hebben we binnen het Rijnlands denken niet meer nodig. Maas: ‘Moeten we ons positioneren in de markt? Waarom? Om klanten binnen te halen? Deze boodschap hoort in het marktdenken, maar ik verfoei marktdenken als het om de zorg gaat. We hadden onze financiering nooit neer moeten leggen bij zorgverzekeraars die daar zelf een financieel belang bij hebben. Laat iedereen vooral zo lang mogelijk bij ons wegblijven, lekker thuis blijven wonen. En als mensen willen weten hoe we werken, dan nodig ik ze van harte uit te komen kijken. Daar hoeven we geen jaarplan of communicatieplan voor te schrijven. Regelmatig hoor ik collega’s bij Actiz praten over ‘mijn bedrijf’. Klopt niet. Zorgcentra De Betuwe is geen bedrijf en het is niet van mij.’

Gelijkwaardigheid
Sinds onze teams hun eigen beslissingen nemen en vakmanschap en vertrouwen centraal staan, weet ik beter dan ooit hoe de vlag er in de teams bijstaat, vervolgt Maas. ‘Doordat we nu werken met een platte organisatiestructuur en minder managers, is de afstand tussen directie en werkvloer kleiner. De teams regelen ook zelf hun financiën. Denk niet dat dit meer kost, integendeel, ze zijn juist zuiniger. Zo hadden we centraal magnetrons besteld om washandjes op te warmen; in een etensmagnetron zouden ze een luchtje achterlaten. Wij doen die washandjes wel in een tupperwarebakje, zeiden enkele teams. De magnetrons kostten 50 euro per stuk – in onze directieogen een luttel bedrag – maar die teams hoefden die magnetrons niet. Voor mij is het duidelijk: vakmensen staan voorop. Het managementteam staat ofwel achter hen om ze te helpen en te ondersteunen, ofwel voor hen om ze te beschermen tegen de boze buitenwereld. Maar het managementteam staat nooit boven hen, het draait om gelijkwaardigheid. Ik ben ervan overtuigd dat we deze manier van werken breder in de zorg moeten omarmen. Anders maken we de zorg dood, echt waar. Ik wil ook niet meer in zo’n ouderwetse hiërarchische structuur werken. Ik krijg al buikpijn bij de gedachte.’

Dit interview is op verzoek van Van Der Hoef & Partners / D!scura uitgewerkt door Ben Tekstschrijver, tekstschrijver gespecialiseerd in de zorg.

• Tweet