'Mijn strategie is simpel: samenwerken'

19 januari 2017

Van Der Hoef & Partners publiceert interviews met bestuurders uit de zorg.
De inspiratie voor deze gesprekken vinden wij in de enorme eisen die aan bestuurders worden gesteld. De bestuurder is het baken in tijden van afnemende zekerheid en de (financiŽle) druk en verantwoordelijkheid nemen toe. ’Het handhaven van de koers’ is niet meer voldoende, relatieve rust en stabiliteit zijn weg. Eisen worden gesteld aan stijl, flexibiliteit en veranderbereidheid, maar ook aan het kunnen maken van duidelijke, vaak harde, keuzes. Leven met onzekerheid is de nieuwe norm.

In de gesprekken staat de vraag centraal: hoe gaat een bestuurder met deze uitdagingen om?

Dr. Bart Bemelmans, voorzitter raad van bestuur CWZ Nijmegen, reflecteert op loopbaan,

‘Mijn strategie is simpel: samenwerken’

Als medisch specialist urologie gaat het dr. Bart Bemelmans voor de wind. Als hoogleraar in VUmc lijkt het alsof hij kan toveren. Als lid raad van bestuur van MCA Gemini Groep in Alkmaar kwam na een half jaar hard een einde aan de magie. Na een louterende periode wordt hij bestuurslid van het Sint Jans Gasthuis in Weert en daarna het Canisius Wilhelmina Ziekenhuis in Nijmegen. Beide ziekenhuizen zijn nu financieel gezond. Zijn toverwoord is samenwerken. En elke dag een uurtje pijproken om zich te bezinnen met welke penseelstreek hij de volgende dag inkleurt.

Als ‘bestuurlijk broekie’ van 46 stapt hij over naar de raad van bestuur van de MCA Gemini Groep in Alkmaar. Hij breekt er een veelbelovende carriŤre als hoogleraar in VUmc voor af. Na een half jaar staat hij op straat. ‘Besturen is een vak, dat moet je leren’, zegt Bemelmans nu.

Le jeune premier
In VUmc komt hij op zijn 42ste binnen als ‘le jeune premier’, maar al snel voelt hij zich beperkt door stramme stucturen. Hoogleraren met een lange staat van dienst bewegen eerst nog soepeltjes mee met zijn moderne ideeŽn, maar gaan uiteindelijk toch op de rem staan. Hij weet dan: ik kan hier mijn ideeŽn niet omzetten naar daadwerkelijke veranderingen. Zijn baan als hoogleraar in VUmc voelt niet als een baan voor de eeuwigheid en door het vele bestuurlijke werk is zijn interesse voor die ‘andere wereld’ gewekt.
Als ze in Alkmaar een hoogleraar als bestuurder zoeken, hapt hij toe. De afdeling Urologie in VUmc laat hij bij zijn vertrek top of the bill achter. In de korte tijd dat hij hier hoogleraar is, komt de opleiding terug op de afdeling Urologie en levert hij enkele promovendi af.

Maar dan ervaart hij dat het besturen van een ziekenhuis iets anders is dan het hoogleraarschap. Bemelmans: ‘Het ontbrak me aan politieke sensitiviteit. Er viel iets voor waarop ik als bestuurder op een andere manier had moeten reageren. Dit leidde tot een politieke kettingreactie. Ik dacht voor een rechtvaardige zaak te strijden, maar functioneerde zonder rugdekking. De medische staf zegde het vertrouwen in me op en even later zat ik thuis. Verbijsterd.’

Louterend
De periode thuis duurt bijna anderhalf jaar en werkt louterend. Bemelmans twijfelt of hij ooit nog wel aan het werk komt. Hij begint een eigen adviesbureau en helpt onder andere urologen met het opstarten van een ZBC en verzorgt de papierwinkel om een diagnostische test bij de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) geregistreerd te krijgen. Daarnaast geniet hij van de vrijheid en de rust van zijn noodgedwongen ‘sabbatical’. Elke ochtend brengt hij zijn dochter naar school, eindelijk heeft hij tijd voor zijn gezin. ‘Heerlijk vond ik het. Nog steeds vind ik dit ťťn van de mooiste jaren van mijn leven.’

Geen fratsen, geen poeha
Na anderhalf jaar thuis wordt hij lid van de raad van bestuur van het SJG in Weert, een klein ziekenhuis dat technisch nagenoeg failliet is. Samen met medebestuurder Hans de Jong leidt hij het ziekenhuis binnen enkele jaren naar de top 3 van de BDO-lijst, dť graadmeter in Nederland die laat zien of een ziekenhuis financieel gezond is. Hij stapt in Weert naar de huisartsen en vraagt welke zorg zij nodig hebben. ‘Ik kreeg commitment van de huisartsen, wij leverden de zorg die zij wilden, zij verwezen hun patiŽnten naar ons ziekenhuis. In ons adherentiegebied woonden 100.000 mensen, daarvan kwamen 90.000 naar ons ziekenhuis. Met dit aantal kun je een ziekenhuis runnen. Geen fratsen, geen poeha, geen bariatrie of ingewikkelde cardiologie, maar vanuit een zekere bescheidenheid de zorg bieden die de eerste lijn en de klant nodig heeft en – natuurlijk – zorgen voor een goede back up voor de ingewikkelde zorg. Fusie? Nee dat hoeft niet. Samenwerken? Ja, dat moet. Op deze manier heeft ook een klein regionaal ziekenhuis bestaansrecht.’

Mensen ‘lezen’
Als bestuurder in Weert leert hij mensen ‘te lezen’. Bemelmans: ‘Eigenlijk ben je als bestuurder continu bezig om duidelijk te krijgen wat andere mensen nodig hebben en dat te verbinden met je eigen doelstellingen. Als jonge hoogleraar in het VUmc was ik erg ingenomen met mijzelf. In Alkmaar kwam ik als bestuurder met deze houding niet ver. Het moest anders. Die kennis nam ik mee naar Weert.’

Pijpje roken
Elke dag gaat hij een uurtje zitten en rookt hij een pijpje om zich te bezinnen op de volgende stap in zijn werk of in zijn leven. Hij omschrijft zichzelf als een kunstenaar die een penseelstreek zet op een nog onbeschreven blad, die ideeŽn oproept, creŽert. Een vrijdenker, een solist ook, die in het meenemen van mensen in zijn ideeŽn een uitdaging ziet. Gaandeweg zien mensen wel dat hij iets moois aan het bouwen is en krijgt hij ze toch enthousiast.

Bruggen bouwen
In 2013 wordt Bemelmans gevraagd voorzitter te worden van de raad van bestuur van CWZ Nijmegen. Tijdens het sollicitatiegesprek zegt hij: jullie hebben een probleem en ik ben jullie oplossing. ‘Het probleem is’, vervolgt hij, ‘dat een relatief kleine stad als Nijmegen met CWZ en Radboudumc twee grote ziekenhuizen heeft die elkaar in een tijd van krimp op tweedelijns- en derdelijnszorg beconcurreren. De oplossing is samenwerken, keuzes maken, zorg uitruilen. Ik heb als medisch specialist gewerkt in het Radboud, ik ken de mensen daar, ik kan de bruggen bouwen die nu nodig zijn.’

Dit sollicitatiegesprek was ruim drie jaar geleden, de uitruil is op gang gekomen. ‘Derdelijnszorg uit het CWZ is verhuisd naar het Radboud. Niet omdat wij het niet goed deden, maar omdat het Radboud meer mogelijkheden heeft om deze hooggekwalificeerde derdelijnszorg in de toekomst wetenschappelijk nog verder uit te bouwen. Radboud heeft op zijn beurt zorg naar ons overgeheveld, bijvoorbeeld prostaatkankerzorg; borstkankerzorg is als volgende aan de beurt. Voor patiŽnten is het duidelijker zo. Die weten voor welke zorg ze waar moeten zijn. En er blijven voldoende bijzondere ontwikkelingen voor ons over. Wat wij nu bijvoorbeeld doen in de nulde lijn: zorg die we geven bij mensen thuis, dat is hartstikke innovatief.’

Ploegen en zwoegen
Het eerste jaar in CWZ kost Bemelmans veel energie. Het is bij tijd en wijle ‘ploegen en zwoegen’, maar ook hier geldt het adagium: samenwerken. Bemelmans: ‘Supersimpel, samenwerken, meer is het eigenlijk niet. Maar er was weerstand, mensen zeiden: waarom iets weggeven wat goed gaat. Ik moest uitleggen dat we ons oriŽnteren op de patiŽnt en de regio en dat daar alle keuzes uit voortvloeien. Tijdens mijn uurtje pijproken heb ik helder in mijn hoofd welke stappen de organisatie moet zetten, maar deze ideeŽn met bezieling overbrengen op de medewerkers is een ander verhaal.’

Zakelijke zwiep
Bemelmans moet in Nijmegen meteen met een vervelende boodschap komen: het gaat met het CWZ financieel minder goed dan de medewerkers op dat moment denken. ‘Ik heb een zakelijke zwiep moeten geven. Na drie jaar staat nu ook het CWZ in de BDO-top 10. Cijfermatig gaat het dus goed met het ziekenhuis, maar niet alle medewerkers voelen dat zo. Het vereist speciale kwaliteiten van een bestuurder om dat gevoel bij medewerkers te krijgen. Om dichter bij de mensen te komen, hou ik nu elke week een inloopspreekuur voor medewerkers. Deze gesprekken leiden vaak tot werkbezoeken op afdelingen. Onlangs stond ik nog als verpleeghulp een patiŽnt te wassen samen met een verpleegkundige die mij uitgenodigd had om eens met haar mee te lopen. Ook schrijf ik elke maand in ons personeelsblad een blog waar veel medewerkers op reageren. Door de ervaring in Alkmaar en de periode thuis ben ik ook privť een ander mens geworden. Op alle fronten sta ik beter in verbinding met de mensen om me heen, de ene mens heeft dit van nature meer in zich dan de ander. Ik moet hier wat meer mijn best voor doen en zal altijd de behoefte blijven houden om regelmatig een uurtje in mijn eentje pijp te roken.’


Dit interview is op verzoek van Van Der Hoef & Partners uitgewerkt door Ben Tekstschrijver, tekstschrijver gespecialiseerd in de zorg

Vacatures

MEER OVER DEZE VACATURE >>

Opinie

Shared Decision Making

Discussieforum over professionaliteit in de zorg voor medisch specialisten, artsen, psychologen, bestuur en management. Van Der Hoef & Partners biedt u een platform, of forum, dat gebruikt zal worden om themaís die van belang zijn bij de dagelijkse praktijk van de geneeskunde te belichten. Een ruimte voor het voeren van een discours.
Meer

Reageer |  reacties

Vastgoed voor veel zorginstellingen een killer

Op 1 juni 2017 treedt Paul de Bot terug als bestuurder van Dijk en Duin in Castricum. Het afscheidsinterview vindt plaats in restaurant De Oude Keuken, mensen met afstand tot de arbeidsmarkt serveren de koffie en broodjes. De Oude Keuken is een mooi voorbeeld van de herontwikkeling die het zorginstellingsterrein van Dijk en Duin onder zijn bestuurlijke leiding doormaakte. Veel GGZ-instellingen zitten door de herijking van het zorgaanbod met oud en vaak monumentaal vastgoed in hun maag. ĎDe herontwikkeling van ons vastgoed in Castricum is exemplarisch voor de zorgvastgoedsector nieuwe stijl.í
Meer

Reageer |  reacties

De dagen van de DSM-5 zijn geteld

Eindelijk is er een classificatie in de maak waarmee psychiaters en patiŽnten straks hopelijk beter uit de voeten kunnen dan met de DSM-5, het handboek voor de psychiatrie. De nieuwe concurrent heet HiTOP, de Hierarchical Taxonomy of Psychopathology.
Meer

Reageer |  reacties

Nascholingstrajecten